企業(yè)生生不息的法寶——人才供應(yīng)鏈體系建設(shè)與實踐

課程背景：

   在不確定的環(huán)境下，人才管理問題充滿不確定性，要想吸引和留住人才，就要另辟蹊徑思考人才管理新模式。因此，打造人才供應(yīng)鏈系統(tǒng)，構(gòu)建人才全面管理體系去滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型和成長對人才的需要成為當(dāng)務(wù)之急。

移動互聯(lián)時代，企業(yè)能否系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)人才、使用人才、降低人力資源開發(fā)的盲目性，提升人才的效用，以及實現(xiàn)組織能力的提升，關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略能否實現(xiàn)和企業(yè)經(jīng)營的成敗。

因此，企業(yè)的人才碎片式管理向人才供應(yīng)鏈管理方向發(fā)展成為必然趨勢。

      本課程以企業(yè)戰(zhàn)略與動態(tài)人才管理為設(shè)計基礎(chǔ)，以勝任素質(zhì)模型、任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系為核心，系統(tǒng)講解人才標(biāo)準(zhǔn)、人才盤點、人才規(guī)劃、人才培養(yǎng)、人才供給、人才效能評估等體系建設(shè)思路、方法與知名企業(yè)實踐案例，通過高效人才供應(yīng)鏈的建設(shè)來推動企業(yè)的生生不息發(fā)展。

課程收益：

 了解人才供應(yīng)鏈的總體架構(gòu)與概念

 掌握人才供應(yīng)鏈體系建設(shè)的四大支柱

 掌握動態(tài)人員分析與規(guī)劃的分析方法與工具

 掌握勝任力、任職職格體系建設(shè)的路徑與方法

 掌握無時差人才補給策略

 掌握ROI最大化人才培養(yǎng)體系的建立路徑與方法

培訓(xùn)對象：企業(yè)總經(jīng)理、中高級管理人員、HRVP、HR總監(jiān)、HRBP及相關(guān)HR從業(yè)人員

授課方式：

     講授+案例、視頻+工具演練+小組互動+現(xiàn)場模擬實操

課程時間：

       2-3天（12-18小時）

課程大綱：

第一單元、人才供應(yīng)鏈體系認(rèn)知

1.企業(yè)戰(zhàn)略與人才發(fā)展的關(guān)系

2. 人才供應(yīng)鏈體系框架

3.基于戰(zhàn)略的人才發(fā)展動態(tài)與平衡

4.基于發(fā)展的人才質(zhì)與量

5、人才供應(yīng)鏈的TSC-6T管理

案例：萬科的人才供應(yīng)鏈體系

      華為的人才成長與發(fā)展

第二單元、人才供應(yīng)鏈體系建立的兩大基礎(chǔ)

一、勝任力素質(zhì)模型

1.建設(shè)勝任力素質(zhì)模型的4必要

2.建立勝任力素質(zhì)模型的步驟與路徑

3.勝任力素質(zhì)模型標(biāo)準(zhǔn)提取方法

4、勝任力素質(zhì)模型的角色定義與分級

5、某科技企業(yè)管理類、技術(shù)類人員勝任力素質(zhì)模型解析

6、現(xiàn)場實操：選擇受訓(xùn)企業(yè)部分崗位建立素質(zhì)模型  強化路徑與方法

二、任職職格體系建立與應(yīng)用

1、任職職格體系認(rèn)知

2、任職職格體系建設(shè)與應(yīng)用框架

3、建立任職職格標(biāo)準(zhǔn)的方法與路徑

4、任職職格標(biāo)準(zhǔn)提取方法與工具

5、任職職格標(biāo)準(zhǔn)角色劃分

6、任職職格認(rèn)證方式與方法

7、任職職格的應(yīng)用管理

案例：某央企 技術(shù)團(tuán)隊、銷售團(tuán)隊任職職格體系分析

現(xiàn)場互動：建立企業(yè)部分崗位任職職格標(biāo)準(zhǔn)，強化方法與工具

第三單元、人才供應(yīng)鏈體系建設(shè)

第一步：戰(zhàn)略分析與理解

1、 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理解模型---BLM

2、 組織價值創(chuàng)造模型與戰(zhàn)略共振

3、 差距分析模型---發(fā)現(xiàn)  彌補與行動

4、 常態(tài)化、動態(tài)化的人才布局理念

5、 個人價值與組織價值的正負(fù)極效應(yīng)

工具：五看三定模型演練

      差距模型分析與演練

      動態(tài)人才矩陣模型演練與分析

思考：本企業(yè)與員工價值的正負(fù)極所在？

第二步：確立人才標(biāo)準(zhǔn)

1、人才標(biāo)準(zhǔn)抓取方法

2、基于能力素質(zhì)的人才標(biāo)準(zhǔn)體系

3、能力標(biāo)準(zhǔn)模型建立步驟與方法

4、人才的第二個維度---潛力因素

5、潛力評價的三個維度與識別工具

6、潛力模型建立與應(yīng)用

7、識別人才---企業(yè)人才四象限

現(xiàn)場演練：人才能力標(biāo)準(zhǔn)因素抓取

          人才潛力模型建立及潛力因素設(shè)計

           形成人才標(biāo)準(zhǔn)并分析匹配度

第三步、基于能力的全面人才盤點

1. 人才盤點認(rèn)知

2.人才盤點三要素

3.人才盤點路徑與流程

4.人才數(shù)量與質(zhì)量識別

5.人才盤點的6步法

6.基于能力素質(zhì)的人才測評

7、基于人才盤點的人才利用率分析

8、人才地圖、人才盤點相關(guān)數(shù)據(jù)分析

案例：聯(lián)想2.0人才盤點

第四步、進(jìn)行長短期相結(jié)合的戰(zhàn)略性人才規(guī)劃

1.企業(yè)發(fā)展周期與經(jīng)營周期理解

2.何為長期？何為短期？長短期規(guī)劃的四大特性

3.基于業(yè)務(wù)發(fā)展與新業(yè)務(wù)設(shè)計的人才動態(tài)匹配策略

4.基于數(shù)量的人才規(guī)劃分析工具

5.戰(zhàn)略性崗位與能力需求的識別與梳理

6.長短期人才管理四個維度與匹配法則

7、目前人才供給渠道分析及特性解析

8、人才規(guī)劃匹配率、動態(tài)平衡率、使用效率工具與分析

現(xiàn)場演練：基于新業(yè)務(wù)設(shè)計規(guī)劃匹配人才，進(jìn)行動態(tài)平衡

          戰(zhàn)略性崗位梳理與能力提取，擬定人才能力畫像

第五步、內(nèi)部鏈與外部鏈相結(jié)合，實現(xiàn)即時靈活的人才補給

1.內(nèi)部鏈正確方式：目標(biāo)和問題導(dǎo)向思維方式

2.內(nèi)部人才開發(fā)機(jī)制

3.內(nèi)部人才梯隊建設(shè)與管理

4.內(nèi)部人才識別的兩個維度與6個特性

5.外部鏈的正確方式：需求與戰(zhàn)略、能力匹配思維

6.外部人才吸引的4P法則

7.外部人才評價與面試技巧

8、外部人才適崗期管理

9、外部人才識別的實用工具:結(jié)構(gòu)化面試設(shè)計、STAR行為面試、問話技巧、情景面試等

案例解析：小米的內(nèi)外部人才庫建設(shè)解析

第六步、建立高效企業(yè)培訓(xùn)體系和創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式

1.人才培養(yǎng)常見的誤區(qū)

2.邁瑞人才工廠：人才培養(yǎng)與戰(zhàn)略匹配法則

3、人才培養(yǎng)的三大關(guān)鍵環(huán)節(jié)---責(zé)任機(jī)制/動機(jī)機(jī)制/價值流程

4、人才培養(yǎng)價值鏈框架與解析

5、培訓(xùn)需求分析與設(shè)計

6、人才培養(yǎng)的721法則

7、人才培養(yǎng)的方法：OFFJT、OJT、內(nèi)部經(jīng)驗萃取法

8、基于戰(zhàn)略與能力匹配的人才發(fā)展地圖梳理

案例：海底撈的人才培養(yǎng)地圖

      華為的人才成長全景圖譜

第七步、關(guān)注效能構(gòu)建組織能力

1.人才效能計算公式

2.組織效能與個體效能分析與工具

3、組織效益楊三角

4、效能與績效管理

5、注重團(tuán)隊效能與個體效能的動態(tài)平衡

6、組織績效分析與改進(jìn)方法

7、個體績效分析與改進(jìn)方法

8、人才供應(yīng)鏈效益測算與相關(guān)工具

演練：結(jié)合案例進(jìn)行效能工具演練與計算

第四單元、人才供應(yīng)鏈實踐案例分析

1、A、B、C企業(yè)人力發(fā)展困境分析

2、百億企業(yè)人才供應(yīng)鏈資源整合管理解決方案與收益