倪榮華

倪榮華  組織績(jī)效與人才發(fā)展專家

對(duì)成長(zhǎng)期企業(yè)從0-1構(gòu)建組織系統(tǒng)，規(guī)模企業(yè)從1-N發(fā)展組織能力有深入實(shí)踐和研究

中南大學(xué)碩士

中國(guó)人民大學(xué)首席人才官（CHO）研修

廣東省人力資源專家?guī)斐蓡T

伊利集團(tuán)（中國(guó)500強(qiáng)）特聘外部顧問

國(guó)際行動(dòng)教練協(xié)會(huì)認(rèn)證講師、教練

Open Question引導(dǎo)者培訓(xùn)、認(rèn)證

曾任：聯(lián)想（深圳）有限公司（世界500強(qiáng)）|組織發(fā)展經(jīng)理

曾任：騰訊科技公司（世界500強(qiáng)）|職業(yè)發(fā)展經(jīng)理

曾任：華星光電公司（中國(guó)民營(yíng)500強(qiáng)）|HRBP負(fù)責(zé)人

擅長(zhǎng)領(lǐng)域：企業(yè)變革、戰(zhàn)略梳理及戰(zhàn)略落地、全面績(jī)效管理、組織設(shè)計(jì)、HR賦能等

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：

老師有近20年的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，曾親身經(jīng)歷聯(lián)想、騰訊、TCL三家企業(yè)人力資源三支柱轉(zhuǎn)型變革期，并作為國(guó)內(nèi)最早的一批HRBP從業(yè)者，深入主導(dǎo)了10+以上快速發(fā)展民營(yíng)企業(yè)從0-1構(gòu)建組織能力體系，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、組織優(yōu)化等人力資源工作有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

? 曾經(jīng)歷了IBM被聯(lián)想收購(gòu)的組織整合，在此階段接受了專業(yè)前沿的能力素質(zhì)模型、組織及人才盤點(diǎn)、績(jī)效管理等賦能培訓(xùn)，并將這些項(xiàng)目在跨文化多地域的業(yè)務(wù)組織中落地推行，有效的支持了One team的建立和深入融合。

? 曾從0-1建立了騰訊公司職業(yè)發(fā)展roadmap體系建設(shè)，組織了27個(gè)職業(yè)發(fā)展通道能力素質(zhì)模型優(yōu)化和通道分會(huì)，主導(dǎo)公司5000+個(gè)技術(shù)人才的專業(yè)認(rèn)證，主持并參與4級(jí)以上專家認(rèn)證答辯會(huì)30+場(chǎng)次，實(shí)現(xiàn)300+的人才脫穎而出獲得晉升。

老師曾服務(wù)于多家500強(qiáng)大型股份制集團(tuán)公司、國(guó)企、上市民營(yíng)企業(yè)及大型企業(yè)。善于綜合運(yùn)用培訓(xùn)、教練、輔導(dǎo)、咨詢等多種方式系統(tǒng)、靈活的解決企業(yè)變革、組織能力升級(jí)及人才供應(yīng)鏈建設(shè)過程中遇到的痛點(diǎn)、難點(diǎn)問題。

? 曾為中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)伊利集團(tuán)進(jìn)行《三支柱轉(zhuǎn)型升級(jí)》輔導(dǎo)及HRBP賦能，幫助企業(yè)厘清三支柱開展思路，顯著提升HRBP的能力，助力HRBP的業(yè)務(wù)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向兩個(gè)能力項(xiàng)目分?jǐn)?shù)平均提高40%+；解決方案針對(duì)性能力提高20%+。

? 曾為上市公司英可瑞科技股份有限公司、伊戈?duì)栯娖鞴煞萦邢薰?/strong>提供《績(jī)效管理體系》培訓(xùn)及輔導(dǎo)，優(yōu)化了其績(jī)效管理體系，深入落地戰(zhàn)略地圖和平衡積分卡等工具，簽訂部門績(jī)效責(zé)任書，為全年業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供有效支持。

? 曾深入?yún)⑴c上市公司深圳建筑科學(xué)研究院股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)公司向全價(jià)值鏈戰(zhàn)略升級(jí)提供有力支撐。

主講課程：

《創(chuàng)新轉(zhuǎn)型：OKR敏捷績(jī)效管理》

《打通戰(zhàn)略到執(zhí)行：戰(zhàn)略績(jī)效管理》

《帶好隊(duì)伍：績(jī)效輔導(dǎo)與人才培養(yǎng)》

《結(jié)果導(dǎo)向：基于目標(biāo)達(dá)成的績(jī)效管理》

《HR進(jìn)階：三支柱轉(zhuǎn)型升級(jí)和HRBP的全面賦能》

工作坊：

《戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼工作坊》

《績(jī)效目標(biāo)落地工作坊》

《跨部門協(xié)作與流程改善工作坊》

授課風(fēng)格：

資深經(jīng)驗(yàn)分享：具有知名企業(yè)的甲乙雙方身份，集合講師、教練、咨詢顧問多重角色，結(jié)合多方經(jīng)驗(yàn)傳授給學(xué)員，讓學(xué)員們更清晰內(nèi)容運(yùn)用。

氛圍開放輕松：客戶導(dǎo)向，深入淺出，幽默生動(dòng)，善于互動(dòng)引導(dǎo)和提問啟發(fā)，幫助學(xué)員輕松接收課程內(nèi)容。

學(xué)員知行合一：實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)，注重學(xué)員知行合一在訓(xùn)中轉(zhuǎn)化的價(jià)值點(diǎn)提煉和實(shí)戰(zhàn)演練。

部分服務(wù)客戶：

中國(guó)電網(wǎng)、中糧集團(tuán)、騰訊科技、廣東廣電集團(tuán)、IBM、聯(lián)想、TCL、伊利集團(tuán)、伊戈?duì)栯娖鞴煞萦邢薰?、三利譜光電股份有限公司、英可瑞科技股份有限公司、沃德精密、東莞正揚(yáng)電子、星翰激光、華德安科技、長(zhǎng)亮科技、富海集團(tuán)、深圳建筑科學(xué)研究院股份有限公司、北京城建國(guó)際部、天健集團(tuán)、重慶三原色節(jié)能工程有限公司、湖北建勝工程技術(shù)有限公司、深圳市北林苑景觀及建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)院有限公司等

部分客戶評(píng)價(jià)：

過去幾年雖然我們?cè)?jīng)與光輝合益、美世等國(guó)際咨詢公司合作過一些模塊的人力資源項(xiàng)目，但通過倪老師的培訓(xùn)和輔導(dǎo)對(duì)三支柱轉(zhuǎn)型升級(jí)有了更加深入的認(rèn)識(shí)和理解，HRBP的能力也得到了顯著提高，達(dá)到了預(yù)期效果和目標(biāo)。倪老師是名副其實(shí)的實(shí)戰(zhàn)派人力資源管理專家。

——伊利集團(tuán)人力資源部  王經(jīng)理

我們與倪老師有長(zhǎng)期的合作，過程非常愉快。她在人力資源管理方面經(jīng)驗(yàn)豐富、專業(yè)，能夠站在公司未來發(fā)展的高度思考規(guī)劃人力資源工作。理解業(yè)務(wù)、理解高層，并將其轉(zhuǎn)化成人力資源工作思路。

——深圳建筑科學(xué)研究院  葉院長(zhǎng)

倪老師協(xié)助我們建立了科學(xué)的績(jī)效管理體系，拓展了我們對(duì)業(yè)務(wù)、目標(biāo)、職責(zé)和激勵(lì)等績(jī)效相關(guān)因素的思考，感謝倪老師。

——英可瑞科技股份有限公司  尹董

研發(fā)人員是我們公司的重要資產(chǎn)，倪老師協(xié)助我們建立了研發(fā)人員的職位、職級(jí)及任職資格體系，對(duì)研發(fā)人員的培養(yǎng)和管理提供了有效的支持。

——三利譜光電股份有限公司  嚴(yán)總

基于目標(biāo)達(dá)成的績(jī)效管理

課程背景：

在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的過程中，我們經(jīng)常看到這樣的現(xiàn)象：

● 郵件鋪天蓋地，會(huì)議喋喋不休，大家在忙著羅列事項(xiàng)講苦勞；

● 計(jì)劃隨意變更，時(shí)間不斷延期，結(jié)果差強(qiáng)人意，理由聽起來似乎有些道理；

● 動(dòng)作精細(xì)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，正確的做事，而卻忽略了做正確的事。

這些源于目標(biāo)管理的缺乏。“任務(wù)型”企業(yè)忙而無效，“目標(biāo)型”企業(yè)清晰有序。

本次課程全面系統(tǒng)講解目標(biāo)管理的重要性、影響因素及工具方法，是人力資源從業(yè)者和業(yè)務(wù)管理者必修的管理課程之一。

課程收益：

● 統(tǒng)一認(rèn)知，建立正確的目標(biāo)管理理念，掌握目標(biāo)管理體系的內(nèi)容構(gòu)成，明晰企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)及管理便利；

● 掌握公司建立并推行目標(biāo)管理的方法流程，熟練掌握多種目標(biāo)管理工具，并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀及管理缺口選擇合適的管理工具完善；

● 針對(duì)個(gè)人與企業(yè)目標(biāo)管理現(xiàn)狀提出優(yōu)化建議，運(yùn)用課程思維及工具，快速找到目標(biāo)管理卡口，提供解決方案。

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天

課程對(duì)象：人力資源中高層及各級(jí)管理者

課程方式：翻轉(zhuǎn)課堂及現(xiàn)場(chǎng)演練：講師講授+案例分析+角色扮演+情景模擬+實(shí)操演練

課程大綱

導(dǎo)入：目標(biāo)管理與績(jī)效管理

分析：目標(biāo)管理是績(jī)效管理管理的關(guān)系

對(duì)比講解：績(jī)效管理工具

工具1：MBO

工具2：KPI——“KPI害死索尼”

工具3：PBC——“華為和他的PBC”

工具4：OKR——“谷歌和他的OKR”

第一講：方向正確——目標(biāo)管理的內(nèi)核外延

一、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是“內(nèi)核”

工具：戰(zhàn)略地圖、平衡積分卡

案例研討：本公司戰(zhàn)略地圖研討

分析：標(biāo)桿公司戰(zhàn)略解碼流程

二、團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)是“外延”

1. 團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)制定

模板：團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)模版

1）來源：關(guān)鍵指標(biāo)與任務(wù)承接，部門職責(zé)說明書

2）制定：團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)SMART原則

演練：制定本部門績(jī)效目標(biāo)

3）思考：激勵(lì)性，實(shí)施性，干擾性

2. 管理者的目標(biāo)管理職責(zé)

分析：管理者的目標(biāo)管理責(zé)任側(cè)重

討論：管理者的目標(biāo)管理職責(zé)要求

第二講：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理的流程（OGSMT打通目標(biāo)到行動(dòng)）

第1步：制定業(yè)務(wù)目標(biāo)

1. 從部門規(guī)劃到團(tuán)隊(duì)規(guī)劃拆解

2. 業(yè)務(wù)銷售目標(biāo)提案

3. 業(yè)務(wù)預(yù)算啟動(dòng)指引

研討：跨部門指標(biāo)提案研討

第2步：拆解衡量指標(biāo)

方法1：部門目標(biāo)策略溝通會(huì)

方法2：過程監(jiān)控看版及積分卡管理

方法3：激勵(lì)方案溝通會(huì)

案例：某公司輔導(dǎo)指標(biāo)體系

第3步：計(jì)劃執(zhí)行落地

1. 深化績(jī)效過程管理

1）計(jì)劃：落實(shí)至干部績(jī)效責(zé)任書

2）執(zhí)行：績(jī)效溝通會(huì)

3）檢查：賦能績(jī)效輔導(dǎo)

4）處理：完善例會(huì)機(jī)制

2. 細(xì)化績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)

案例：谷歌的集體績(jī)效評(píng)議

工具1：微笑曲線

工具2：績(jī)效評(píng)價(jià)自檢表

3. 凈化績(jī)效評(píng)估誤區(qū)

錯(cuò)誤1：基本歸因錯(cuò)誤

錯(cuò)誤2：可得性偏差

錯(cuò)誤3：尖角效應(yīng)和光環(huán)效應(yīng)

錯(cuò)誤4：近因效應(yīng)

錯(cuò)誤5：對(duì)比錯(cuò)誤

錯(cuò)誤6：集中趨勢(shì)

錯(cuò)誤7：慈悲心理

錯(cuò)誤8：其他人為因素

第4步：目標(biāo)及成果驗(yàn)證

方法：高效復(fù)盤法

1. 工作總結(jié)

2. 結(jié)果數(shù)據(jù)

3. 差距比對(duì)

4. 原因分析

5. 改善計(jì)劃

工具：業(yè)務(wù)閉環(huán)管理機(jī)制（日?qǐng)?bào)、例會(huì)、項(xiàng)目進(jìn)度表）

第三講：高效的教練式輔導(dǎo)

一、教練式輔導(dǎo)的意義

對(duì)比：教練式對(duì)話與非教練式對(duì)話

區(qū)分：教練式對(duì)話的特點(diǎn)（風(fēng)格、發(fā)展等）

二、教練式輔導(dǎo)的原則

原則1：支持

原則2：期待

原則3：信任

三、績(jī)效面談的核心能力

能力1：深度傾聽，打開心扉

能力2：有力提問，啟發(fā)思考

能力3：有效反饋，促進(jìn)行動(dòng)

四、績(jī)效面談的程序

思考：績(jī)效面談是怎么談崩的？

第1步：擬訂面談?dòng)?jì)劃

第2步：準(zhǔn)備相關(guān)資料（管理者與員工）

第3步：營(yíng)造無打擾的環(huán)境

第4步：組織面談

第5步：面談結(jié)果確認(rèn)（需要簽字）

演練：進(jìn)行績(jī)效面談

第6步：制定IDP

案例：IBM員工發(fā)展項(xiàng)目

課程收尾：回顧課程、答疑解惑、合影道別