股權設計七步法是一種用于設計股權激勵方案的方法，包括以下七個步驟：
定對象：明確股權激勵的對象，通常包括高管、核心技術人員和其他關鍵員工。
定模式：選擇合適的股權激勵模式，如股票期權、限制性股票、股票增值權等。
定業(yè)績：設定股權激勵的考核標準，將激勵與員工的業(yè)績考核相結合。
定數(shù)量：確定股權激勵的數(shù)量，通常需要考慮企業(yè)的股本結構、員工持股比例等因素。
定價格：設定股權激勵的價格，包括行權價格、購買價格等。
定來源：明確股權激勵的股票來源，如增發(fā)、回購等。
定時間：設定股權激勵的時間表，包括授予時間、行權時間、解鎖時間等。
這七個步驟旨在確保股權激勵方案能夠充分體現(xiàn)員工的貢獻和價值，同時保證企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。通過科學、合理的股權設計，可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，增強企業(yè)的凝聚力和市場競爭力，推動企業(yè)的長期發(fā)展。
第一步：先做頂層設計，先設計到值錢
用一個案例來說什么叫設計到值錢：
一個傳統(tǒng)電機企業(yè)，營收在3-4千萬、3-4百萬純利潤。
核心高管都是從校招的時候就入職的，想做股權激勵分20%的利潤給高管。
工業(yè)產業(yè)中間品利潤很低，所以做股權激勵，核心高管分60萬，每人分到3-5萬。
這樣的情況，股權激勵是屬于一個比較尷尬且雞肋的狀況，食之無味棄之可惜！員工不嫌棄，但也起不到作用，因為公司不值錢不適合做股權激勵。
后面這家公司找到了電機新的應用場景：洗碗機、廚余垃圾處理器，在技術上可實現(xiàn)。從工業(yè)品轉變?yōu)榄h(huán)保器材生產，又是行業(yè)里最先做的一批有可能做成頭部。經過這樣的轉型機會，這個公司從300萬利潤的公司，搖身一變成為估值2個億的公司，公司值錢了，這個時候股權激勵就有價值和意義了。
總結來說，不值錢的公司不要去用股權，可以用虛擬股，合伙人制，分紅。比如西貝莜面村，第一階段單店分紅計劃，傳統(tǒng)餐飲不值錢，不值錢就用分紅制就可以解決，不用非要涉及到股份。
什么類型公司適合做股權激勵？
科技型公司特別適合股權，可能不一定現(xiàn)在賺錢，但未來一定值錢，如果做好了既值錢又賺錢就適合用價值型的激勵。
值錢的公司適合用價值型的激勵，就是給未來，期權，期股
賺錢的公司適合用分紅型的激勵，收益型激勵，分紅、增值權
公司既值錢又賺錢就可以隨意，可以組合使用，有未來就分未來，有今天就分今天。
第二步：股權架構，我給你哪里的股份？
股權架構要做多層級，不要做單一主體。
風險隔離：母公司和子公司之間的區(qū)別是子公司是獨立法人，可以斷臂破產；分公司負債是母公司償還。
不用吃大鍋飯：并列分公司總經理，都是拿了股權的小股東；一個分公司沒業(yè)績，其他公司有業(yè)績，大家都是一樣的分錢，做的好與不好都不影響自己的利益，就很難調動股東積極性。做股權不是要分很多小股東而是要分很多小老板。
在對應的地方拿股：總部的人在總部那拿股，子公司的人在子公司拿股，項目部的人在項目部拿股，門店的人在門店拿股。所以服務行業(yè)、貿易公司、餐飲行業(yè)以分紅為主，比如說收益權和短期內增值權，服務和貿易型以收益為主。
第三步：我給你什么股？
常見股權五模式
干股是什么?是指工商上股東不實際注冊，干股以收益權為主。適合貿易型、傳統(tǒng)餐飲、服務型企業(yè)，沒有倍數(shù)增長可能性的企業(yè)適合用干股激勵中基層員工。
基層員工相對來說比更關注眼前的利益，收益方式是分紅，來的慢但也長久，只是不像期權翻好幾倍。
期權適合有明天沒今天的。期權特別適合科技型公司，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、創(chuàng)新型公司，這類公司今天不盈利，適合用期權。
給你在特定時間以特定價格買特定股份的權利，比如，2年后用1塊錢1股買30萬股的權利，上市后用特定價格買我多少股的權利。
工程類公司總部用期股期權。項目就適合用干股，因為工程類公司項目不長久。
期權本質上是增值權，在增值權增值行權以后就變成實股股東。享受增值權和長期持有的權利。
期權相對比較適合外部股東，風險小，外部合伙人或者子公司的人可以在子公司拿點實股，在總部拿點期權，因為對于總部來說也是外部合伙人。
期權里面還有一個期股是什么？期權在這個期到來之前是不分紅的。所以上市前給大家分的期權如果公司不上市就是紀念品，期沒到來之前跟你是沒有關系的，如果有關系就叫期股，期股等于期權+行權前的分紅。
核心高管股權激勵常用的手段用的是期股，也給你未來也給你今天?？偛亢诵墓芾韺佑玫氖瞧诠?。
實股即限制性實股，基本上是給到一些功勛員工、15年做到副總裁等這種長期與公司一起進退的員工或者獨立項目合作，項目負責人愿意掏錢和公司一起干，拿項目上的實股，子公司的實股。
增值權是特別適合短期內要高速發(fā)展的公司，當下定價，比如當下一塊錢一股賣的，5年翻三倍，三塊錢一股買回來，短期內實現(xiàn)飛躍目標的人，他們手里的股權可以翻倍，但是未來很值錢，五年后老板會全部或者部分的收回來，被激勵員工可以拿到些現(xiàn)金收益，但老板又沒有把股份徹底釋放出去。
期權看上去也是增值權，行權后就變成實股股東，但是增值權行權后股權關系即結束。
第四步：股權激勵給什么人？
不要動不動全員持股，股只能是少部分人才能擁有的東西。股權激勵給什么人有幾個衡量標準：
歷史貢獻，不是論資排輩，不同階段加入公司承擔風險不一樣。最開始就加入公司參與公司一路走來的起起伏伏的和公司平穩(wěn)發(fā)展了之后才加入的，這個階段貢獻是不同的。
身份特征，給大家一個參考閾值：
股權不是獎軍之法，而是獎將之法。福利是獎兵的，股權是獎將的。
關聯(lián)程度，關者有其股，即他的貢獻在哪里產生關系就在哪里拿股。不要交叉持股或者吃大鍋飯，能拿下面的就不要拿上面的。
可替代性，越好取代、越好監(jiān)督的越用績效；越不好取代、越不好監(jiān)督的越用股權。
第五步：激勵周期
股權激勵千萬切忌拍腦袋給激勵，也不互相考核，就好比不談戀愛不同居就直接結婚了。
激勵周期即從觸發(fā)股權激勵到實際拿到激勵的周期：
首先要符合戰(zhàn)略規(guī)劃周期，比如5年內要完成上市，那么激勵周期就是5年。
員工的心理預期，這個過程不僅是公司考察員工，也是員工考察公司的過程。
考核期，工作性質和行業(yè)特征決定了激勵周期：
貿易型1-3年
生產型3-5年
研發(fā)型5-10年
生物制藥起步就是4年考核
如果企業(yè)員工都納入激勵對象的，需要設置考核期；如果是五年及以上的老員工納入激勵的那么適當?shù)目s短考核期。
行權期，每年平均拿多少，是先多后少，還與戰(zhàn)略周期、現(xiàn)金流還有員工支付能力相關。公司在高速發(fā)展的可以先少后多。
授予期，要考慮鎖定期，不能轉讓，不能退，不能離職等。
行權期，可以轉成實股，是全部轉，大股東回購，還是部分轉。
大部分的企業(yè)老板在分股很草率，分錢分的很謹慎；但實際上分錯股拿回來比離婚還難，一定要留有雙向選擇的時間。
第六步：定價和公司估值
非上市公司估值沒有權威第三方來進行定價，買賣雙方你情我愿，老板舍得給，員工也想要。和融資一樣，同一個項目同一個BP，不同投資人給的估值不一樣。
基本估值參考：
凈利潤參考，凈利潤乘以十倍，毛利就乘以六倍；一般情況下，成熟而穩(wěn)定的企業(yè)，每年10%-20%的增長沒有較大浮動，一般可以估十倍，投資回報率分紅就是10%，給內部十年以上員工就給五折，三年以上老員工打七折也可以，利潤乘以倍數(shù)。
用凈資產乘以倍數(shù)，適合于不太穩(wěn)定公司，凈資產一般兩倍，賬面凈資產乘以兩倍；甚至目前是虧損的企業(yè)，虧損企業(yè)也是可以做激勵的，有波動，就用凈資產估值。
用營收PS，既沒有資產也沒有利潤，但有未來，比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，連續(xù)三年倍數(shù)增長，三倍PS（營業(yè)額）；比如良品鋪子當時找徐新投資就用的三倍營業(yè)額，當時營業(yè)額6000萬，自己估值1.8個億，徐新投了2個億，適用于高速發(fā)展的企業(yè)，沒有利潤或者微利，也沒有凈資產，就用營收乘以倍數(shù)。
幾種計價方式可以對比下再確定，總之買的人覺得值，賣的人舍得賣。做內部股權激勵，除了定今天價格還要定未來的價格，除了定買入的價格，還可以定退出的價，比如按凈資產退出。用增量或者定量來定價。
第七步：定量，分多少？
定量這里解決三個問題：總共多少激勵？這一輪拿多少激勵？每個人拿到激勵是多少？
一般給員工股權激勵股份總數(shù)是15%左右，激勵的一個誤區(qū)是按過去利潤，按分紅在計算。
按三輪或幾輪，每一輪給多少，這個會根據(jù)打分機制每個公司情況不同激勵也不同。
打分法則：根據(jù)員工的崗位價值、層級的系數(shù)法則