解除跨部門(mén)溝通障礙-打破“部門(mén)壁壘”

課程背景：

作為一名部門(mén)負(fù)責(zé)人，您是否因?yàn)榭绮块T(mén)之間的溝通不順暢而困惑？

您是否因?yàn)椴荒芘c關(guān)聯(lián)部門(mén)進(jìn)行有效溝通而苦惱？

您如何打破部門(mén)墻？如何克服部門(mén)間的溝通障礙？如何突破溝通瓶頸？

   本課程針對(duì)不同類(lèi)型的企業(yè)在跨部門(mén)溝通中的問(wèn)題與困惑而設(shè)計(jì)，探尋影響跨部門(mén)溝通障礙的根源，從咨詢的角度剖析成功的企業(yè)跨部門(mén)溝通體系，通過(guò)訓(xùn)練與互動(dòng)體驗(yàn)，與企業(yè)的管理人員共同探求跨部門(mén)問(wèn)題的解決之道，從而提升企業(yè)運(yùn)作效率，增進(jìn)企業(yè)的凝聚力。

培訓(xùn)對(duì)象：企業(yè)高中基層人員 

課程大綱：

第一部分：跨部門(mén)溝通障礙剖析

1、煩惱回收站：跨部門(mén)溝通中常見(jiàn)的困惑

2、正確理解跨部門(mén)溝通內(nèi)涵

3、跨部門(mén)溝通的真諦：在于得到期望的回應(yīng)

4、溝通不好是技巧的問(wèn)題嗎？

5、案例：痛苦的對(duì)話

6、跨部門(mén)溝通出現(xiàn)障礙的兩大來(lái)源

－主觀障礙

－客觀障礙

7、主觀障礙的成因

權(quán)利上的較量

利益上的分歧

認(rèn)知上的偏差

自身上的狹隘

8、客觀障礙的成因

－職責(zé)不明

－流程不清

－缺乏考核

9、跨部門(mén)溝通與協(xié)作常見(jiàn)的錯(cuò)誤理念

第二講：溝通無(wú)障礙——走出跨部門(mén)協(xié)作心理障礙

1、 成功溝通公式=思維模式ⅹ溝通能力X溝通意愿

2、 *冰山溝通模型

3、 *溝通圈與五種溝通模式

－討好型

－指責(zé)型

－超理智型

－打岔型

－一致型

4、 練習(xí)：*五種溝通模式運(yùn)用

5、 奧托·夏莫的U型理論在溝通中運(yùn)用

6、 跨部門(mén)溝通中常見(jiàn)錯(cuò)誤的心智模式

其他部門(mén)應(yīng)該體諒我的難處

其他部門(mén)應(yīng)該無(wú)條件配合我的工作

其他部門(mén)對(duì)我部門(mén)提出要求，就是給我們?cè)黾勇闊?/p>

我們只有先完成自己的工作，才能配合其他人的工作

其他部門(mén)應(yīng)該先完成他們的承諾，我們才兌現(xiàn)承諾

7、 跨部門(mén)溝通心智模式三大突破

第三講：合作無(wú)邊界——學(xué)會(huì)PAC跨部門(mén)溝通技巧

1、 跨部門(mén)溝通中的55/38/7理論

2、 跨部門(mén)溝通中的先跟后帶技術(shù)

3、 練習(xí)：先跟后帶溝通引導(dǎo)技術(shù)

4、 跨部門(mén)溝通的三種語(yǔ)言模式：P/A/C模式

5、 P、A、C心理狀態(tài)的說(shuō)話特征解析

6、 案例：王經(jīng)理的指責(zé)（P模式）

劉部長(zhǎng)的任性（C模式）

張經(jīng)理的建議（A模式）

7、 案例：李云龍與趙剛的PAC溝通模式分析

8、 如何運(yùn)用P、A、C高效溝通心理化解跨部門(mén)溝通沖突

避免P與P的對(duì)抗

實(shí)現(xiàn)A與A的鏈接

運(yùn)用C的沖突平息

9、 練習(xí)：PAC溝通模式

第四講：打破部門(mén)壁壘——跨部門(mén)溝通與協(xié)作機(jī)制建設(shè)

1、 跨部門(mén)溝通的障礙——部門(mén)墻

2、 部門(mén)墻的顯現(xiàn)畫(huà)像

3、 打破部門(mén)墻的十種方法

4、 方法一：用文化推導(dǎo)“心墻”

影響跨部門(mén)溝通的“深井文化”

案例：阿里巴巴“團(tuán)隊(duì)合作文化”與聯(lián)想“坦誠(chéng)溝通文化”

溝通與合作文化落地：價(jià)值觀行為化+宣導(dǎo)+示范

5、 方法二：樹(shù)立共同的目標(biāo)

案例： 173號(hào)航班墜機(jī)事件與“薩利機(jī)長(zhǎng)事件”

制定共同目標(biāo)方法：OKR

6、 方法三：調(diào)整組織架構(gòu)

樹(shù)狀組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)狀組織架構(gòu)

7、 方法四：明晰職責(zé)并優(yōu)化跨部門(mén)流程

案例：某公司流程優(yōu)化后的部門(mén)協(xié)作

8、 方法五：共同利益（主場(chǎng)機(jī)制）并考核到位

案例：瑞銀集團(tuán)的“一公司”的夢(mèng)想

周邊績(jī)效與反向考核促進(jìn)跨部門(mén)合作

9、 用“第五力”推動(dòng)跨部門(mén)溝通與協(xié)作

案例：大韓航空的空難

促進(jìn)“第五力”的8種領(lǐng)導(dǎo)行為

10、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)

案例：GE群策群力

11、調(diào)整辦公區(qū)

案例：字節(jié)跳動(dòng)的開(kāi)放式辦公環(huán)境

12、建立信息系統(tǒng)

案例：字節(jié)跳動(dòng)的飛書(shū)文化

13、高效跨部門(mén)會(huì)議

案例：無(wú)效的跨部門(mén)會(huì)議

案例：福特公司的“會(huì)議革命”