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生產(chǎn)制造業(yè)項目管理實戰(zhàn)

主講老師: 張佩星 張佩星

主講師資:張佩星

課時安排: 10天/6小時一天
學習費用: 面議
課程預約: 隋老師 (微信同號)
課程簡介: 了解現(xiàn)代項目管理理念及體系,懂得國際通行的項目管理標準流程在生產(chǎn)制造型企業(yè)的運用; 理解當今業(yè)界領袖的相應業(yè)務流程,掌握經(jīng)由實戰(zhàn)沉淀而得的項目管理實用方法、工具及模板;
內(nèi)訓課程分類: 綜合管理 | 人力資源 | 市場營銷 | 財務稅務 | 基層管理 | 中層管理 | 領導力 | 管理溝通 | 薪酬績效 | 企業(yè)文化 | 團隊管理 | 行政辦公 | 公司治理 | 股權激勵 | 生產(chǎn)管理 | 采購物流 | 項目管理 | 安全管理 | 質(zhì)量管理 | 員工管理 | 班組管理 | 職業(yè)技能 | 互聯(lián)網(wǎng)+ | 新媒體 | TTT培訓 | 禮儀服務 | 商務談判 | 演講培訓 | 宏觀經(jīng)濟 | 趨勢發(fā)展 | 金融資本 | 商業(yè)模式 | 戰(zhàn)略運營 | 法律風險 | 沙盤模擬 | 國企改革 | 鄉(xiāng)村振興 | 黨建培訓 | 保險培訓 | 銀行培訓 | 電信領域 | 房地產(chǎn) | 國學智慧 | 心理學 | 情緒管理 | 時間管理 | 目標管理 | 客戶管理 | 店長培訓 | 新能源 | 數(shù)字化轉型 | 工業(yè)4.0 | 電力行業(yè) |
更新時間: 2023-04-24 11:21

課程目標和收益

了解現(xiàn)代項目管理理念及體系,懂得國際通行的項目管理標準流程在生產(chǎn)制造型企業(yè)的運用;

理解當今業(yè)界領袖的相應業(yè)務流程,掌握經(jīng)由實戰(zhàn)沉淀而得的項目管理實用方法、工具及模板;

了解和掌握如何進行項目的啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾活動,學會在溝通障礙、資源緊張、人員沖突、任務變更和執(zhí)行不力情況下的實戰(zhàn)處理手段。

學習如何分析客戶需求、進行產(chǎn)品定義,掌握WBS項目任務分解工具,有效控制項目工作任務范圍的變更;

學會分析任務依賴關系、時間安排、工期優(yōu)化,掌握項目進度計劃編制的工具和技巧,有效跟蹤各項工作任務,提高工作效率;

掌握項目概算和預算方法,了解不可預見費用處理和成本控制、降耗節(jié)支的有效方法;

學會如何組建項目班子、如何當好項目經(jīng)理,掌握項目人力資源配置、團隊建設、團隊績效管理的實用方法,修煉項目環(huán)境下的卓越領導力。

了解和掌握項目質(zhì)量管理流程和質(zhì)量控制工具,改善項目產(chǎn)品質(zhì)量和工作過程質(zhì)量;

理解和培養(yǎng)風險意識,掌握風險分析方法及應對策略,有效防范項目業(yè)務或工作中的風險。

理解項目環(huán)境下的溝通工作與一般溝通管理的不同,學習項目溝通過程管理、項目利益干系人管理的實用方法,掌握項目審查、項目會議、跨部門溝通、沖突協(xié)調(diào)、干系人介入管理的合理手段和有效措施,掌握項目溝通的渠道、模式和工具,以及傾聽、反饋、說服技巧。

了解和掌握項目采購管理工具、物資招投標流程和方法,學會有效的合同管理和供應商管理;

通過高互動、重實戰(zhàn)的強化集訓,提升個人和組織的項目管理技能和層次,推進企業(yè)或組織的決策水平、執(zhí)行能力、市場應變能力、資源配置效率、客戶管理能力、綜合業(yè)務能力等,為企業(yè)或組織引入嶄新的管理途徑和實戰(zhàn)方法,使組織及個人高屋建瓴地駕馭項目管理的先進理念和實踐應用。

課程長度、人數(shù)限定及反饋評分:

10天,計10*6=60小時。上課時間:9:00-12:00, 13:30-16:30。

本課程采用情景式、互動型教學方式,為保證學習效果,限人數(shù)不超過30人。

課程反饋評分方法:去掉每個調(diào)查題的最高分和最低分各1個,然后匯總。

課程特色及設施要求

財富百強企業(yè)的圓桌型情景式課程,哈佛教學方式的經(jīng)典引進,世界頂級公司職業(yè)經(jīng)理人的言傳身教。課程包括方法講授、案例研討、技巧點評、工具輔導、開放式討論、參與式練習等。

本課程采用“現(xiàn)實案例+現(xiàn)場模擬”的實戰(zhàn)式培訓,必須采用專用的培訓道具物品,請培訓組織單位做好預算(580元)。此外,講臺必須是1.3米高度的站立式講臺,桌椅必須分小組排布。

參考書目:

《項目經(jīng)理魔鬼能力訓練》, 張佩星,北京大學出版社。

《最新國際認證PMP入門必備》, 張佩星,上海文化出版社。

課程大綱詳細內(nèi)容

 

 制造業(yè)為什么離不開項目管理

市場對項目管理的需求為何呈指數(shù)級增長

CEO為什么要將公司轉型為項目型的公司

傳統(tǒng)生產(chǎn)運營管理的死角在哪里

來自產(chǎn)品周期縮短的壓力

當技術不再萬能

面向客戶需要的項目管理

案例研討

ü 工廠要上新流水線了

ü 美國通用公司的CRM

 

 制造業(yè)項目管理標桿流程與最佳實踐案例:啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收結

厘清對于項目的含糊認識

項目面臨的四種挑戰(zhàn)

生產(chǎn)運營和項目實施的區(qū)別

項目管理管什么、不管什么?

國際領先的項目管理標桿流程

PMI五大過程組和九大技能領域

專項工作:范圍、進度、成本、質(zhì)量

專項工作:風險、人員、溝通、采購

整體管理與各專項工作的交叉

做項目不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳

啟動項目:良好開端是成功的一半

制定項目目標

利用項目章程分清責權利

識別干系人

管理層重視與授權到位

如何制定項目計劃

計劃包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遺漏

計劃與變化

項目實施的關鍵——執(zhí)行力

項目實施的工作重點

執(zhí)行到位:既要硬技能又要軟技能

個人靠工具,團隊靠流程

不能令行禁止,再好的流程也沒用

強有力的項目控制

項目控制的關鍵任務

項目平衡三角形

變更是控制的最大難題

四種變更情景

兩步控制技巧

成功的項目收結

收尾工作從哪一天開始

要想順利驗收就得講究策略

成敗原因總結和項目評估

雙贏收尾,經(jīng)驗傳承

項目集和項目組合管理思路

可行性決策,多項目取舍

協(xié)調(diào)管理,降本增效

在項目的不同生命周期從容周旋

案例研討

ü 立項,從猶豫到重視

ü 中國人骨子里重視計劃嗎

ü 競爭對手居然比我們快了兩個月!

ü 方案我有三個,出牌不按常理

ü 關鍵時刻有人撂挑子

互動實踐

ü 為你的項目制定整體計劃書

ü 項目臨近結束,客戶居然說要變

 

 制造業(yè)項目任務分解和范圍管理——需求分析、WBS工作切分和任務范圍控制

最最令項目經(jīng)理頭疼的問題是什么?

世界級難題:用戶或管理層為什么老是在變

識別用戶需求,明確任務范圍

模糊的設想

工作的基準

容易混淆的除外

任務的交付件

需求收集、工作定義的工具

引導式需求研討會

閉門造車與群策群力

原型法和標桿法

Delphi技術

工程設計和產(chǎn)品設計的方法

不懂WBS = 不懂項目管理

WBS工具:讓所有工作沒有漏項、無法扯皮

開發(fā)WBS的方法和技巧

第二層如何劃分模塊

對所有工作精準分解

把握工作包的5個要素

7層次和80小時原則

驗收標準放在哪里最有效

項目工作范圍和任務變更的控制技巧

看清范圍蔓延的危害在哪里

懂得什么該做,更懂得什么不該做

讓領導和同事同自己默契的秘訣

如何使客戶心甘情愿為你簽字

案例研討

ü 高手設計的不是客戶想要的

ü Johnson系列產(chǎn)品開發(fā)的多項目管理

ü 誰敢承接鳥巢工程

ü 西門子經(jīng)理用WBS破解難題

ü 讓供應商服你

互動實踐

ü 為你的項目開發(fā)一個到位的WBS

ü 從第二層為項目任務分類

 

 制造業(yè)項目進度管理——進度部署、關鍵路徑、節(jié)點掌控和時間管理

世界上能按時完成的項目百分比是多少

確定項目任務依賴關系

PERT技術估算工期

6 Sigma方法優(yōu)化工期

用網(wǎng)絡圖技術開發(fā)項目進度

前導圖

箭線圖

條件圖

開發(fā)前導圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關鍵路徑

進程中的人員、質(zhì)量、風險考慮

在關鍵路徑上如何重點安排資源

如何減少非關鍵路徑松動時間

基于成本的進度壓縮的技巧

如何用MS Project工具形成進度報表

項目進程和關鍵節(jié)點的控制技巧

項目實施中,何時最容易產(chǎn)生沖突

基于工作包的進度才是可靠的進度

并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

進程跟蹤和有效的控制節(jié)點

化解來自市場或管理層的時間壓力

多項目資源沖突和資源平衡技巧

要不要提前

難點攻克秘訣:當計劃不如變化……

案例研討

ü 當領導提出不可能的項目截至日期

ü 開工很久了,設備項目經(jīng)理還沒來

ü 韋爾奇在費城召集GE項目大會

ü 意大利供應商說可以幫你提前

互動實踐

ü 為你的項目編制進度計劃

ü 四種任務約束和前導圖開發(fā)

 

 制造業(yè)項目成本管理——投資分析、費用預算和成本控制

項目投資分析和財務決策

產(chǎn)品定價、工程造價應考慮哪些因素

項目概算與項目預算有何區(qū)別

不同項目、不同階段,不同估算精度

實用估算方法和技巧

類推比較和定額測算

供應商投標法

專家判斷和Delphi技術

不實估算防范技巧

VE——價值工程

使用價值、成本價值、聲望價值

VE功能-成本分析法

D2C——面向成本設計法

成本驅動器識別和性能放棄

D2C實施流程

跟蹤到時間還是跟蹤到成本,境界大不相同

重視工時費率,考核成本績效

Duration

Availability

Utilization

項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

計劃價值PV

實現(xiàn)價值EV

實際開銷AC

項目成本控制技巧

如何預留應急儲備金

D2P還是D2C

防止邊際效益遞減

定期財務審查和趨勢分析

成本驅動

案例研討

ü 基于成本和產(chǎn)出率的項目跟蹤及考核

ü 辦公大樓搬遷項目的估算失誤

ü 大師級高手的不可預見費用預留

ü 航天探測器的D2C研發(fā)控制

互動實踐

ü 為你的項目制定預算

ü 掙值計算演練

 

 制造業(yè)項目人力資源管理——項目團隊組建、人員管理、績效考核和組織機制

項目人力資源管理的四個重點

用人要有計劃

人員取之有道

團隊共同發(fā)展

考核推動績效

職業(yè)項目經(jīng)理的素質(zhì)要求

善于領導團隊、激勵員工

擅長人際溝通、工作協(xié)調(diào)和問題解決

觀念更新,目的明確,自覺主動

誠實,敬業(yè),負責

高效執(zhí)行,面向結果,能夠出業(yè)績

項目班子組建和工作分配

基于WBS的崗位分析

項目經(jīng)理的角色和職責

項目成員的配置和職責

RAM工具分配項目任務

管理層項目把控能力的提升

管理高層在項目中該做哪些事

項目管理辦公室PMO的作為

OPM3:組織級項目管理成熟度

不同組織機制下的項目開展和資源安排

采用合適的管理機制,使項目績效倍增

職能型架構:發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢

矩陣型架構:資源重用,靈活生存

項目型架構:圍繞市場,重點攻關

項目團隊的發(fā)展階段和成員行為特征

形成

振蕩

規(guī)范

高產(chǎn)

用情景領導手段管理不同成熟度的團隊

團隊章程和項目紀律

巧妙運用虛擬項目團隊

項目人員的績效考核

產(chǎn)出率考核法:工時與費率

一紙鑒定法:評估、結算和獎勵

如何提升項目領導力和執(zhí)行力

項目環(huán)境下PM地位的特殊性

靠職務權,還是靠影響力

PM的高素質(zhì)與高技能要求

6種棘手人員的管控技巧

發(fā)揮你的權威,凸顯你的價值

案例研討

ü 銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的沖突及其化解

ü 海歸與本土:崗位配置混亂的結果

ü IBM立體矩陣是如何支撐多項目運作的

ü PBC:財富百強企業(yè)項目人員的績效考評

ü 從書呆子到工作狂

互動實踐

ü RAM為你的項目配置人員、分配任務

ü 方塊拼接

 

 制造業(yè)項目風險管理——可行性決策、風險評估及防范控制

項目風險:是威脅,也是機會

可行性研究和項目決策

從初步可研到詳細可研

可行性與可批性

機會成本和沉沒成本

盈虧平衡分析

敏感性分析

SWOT技術

決策樹和決策心理

項目風險觸發(fā)器

如何識別項目風險

已知風險和未知風險

內(nèi)部風險和外部風險

技術風險因子和管理風險因素

投機風險與純粹風險

二次風險和駐留風險

人的風險態(tài)度對項目效用的影響

風險的定性分析與定量分析

概率和影響矩陣

EMV技術和Pareto排序

風險等級的劃分技巧

五大風險響應對策

規(guī)避

容忍

解緩

轉移

意外儲備

風險的監(jiān)控

建立風險日志

技術類風險應對

時間類風險處置

經(jīng)費類風險預留

人員風險防范

用風險管理告別危機管理

案例研討

ü DCS:風險等級為9的知名重點項目

ü 墨菲在產(chǎn)品測試中發(fā)現(xiàn)的潛在風險

ü 產(chǎn)品經(jīng)銷點設在哪里

ü 登峰造極之后的駐留風險

互動實踐

ü 為你的項目識別風險、開發(fā)防范措施

ü 用決策樹進行新品開發(fā)選擇

 

 制造業(yè)項目質(zhì)量管理——過程控制、缺陷消除和持續(xù)改進

項目質(zhì)量:滿足還是超過?

VOC——項目需要哪種質(zhì)量?

魅力質(zhì)量

線性質(zhì)量

理所當然質(zhì)量

質(zhì)量的過程控制

如何制定項目質(zhì)量計劃

靠預防還是靠檢查?

質(zhì)量缺陷,責任在上還是在下

QA是朋友還是敵人?

質(zhì)量是有代價的,也可以是免費的

預防成本和評估成本

缺陷成本和測試成本

質(zhì)量控制的工具和技巧

樣本檢測

20-80原則

魚翅圖

準時化和零庫存

七點原則

質(zhì)量功能部署QFD

缺陷等級、問題可控性及解決辦法

利用質(zhì)量管理提升項目成功率

TQC——全面質(zhì)量管理

標桿管理

6 Sigma管理

連續(xù)改進

案例研討

ü GE公司的6 Sigma管理

ü 豐田汽車的看家寶

ü 業(yè)界領袖正在使用的5QA體系

ü 戴明是如何讓日本人折服的

互動實踐

ü 拿你的項目質(zhì)量問題開刀

ü 紅豆實驗

 

 制造業(yè)項目溝通管理——人際溝通、跨部門工作協(xié)調(diào)、項目審查與干系人管理

溝通好壞決定項目成敗

掌握項目環(huán)境下的溝通方式

正式溝通與非正式溝通

上行、平行、下行溝通

單向溝通與雙向溝通

項目經(jīng)理在溝通中的角色定位

項目溝通要先制定計劃

理順匯報關系

發(fā)布項目信息要講究策略

倡導及時、坦誠的信息流通

整肅溝通中的10種不良習慣

項目審查技巧

自查和互查

重點關注哪幾個關鍵績效指標

泛泛詢問vs深度質(zhì)詢

進展報告工具:從50-500-100

項目端到端審計

如何檢查下屬的工作

如何應對上級的審查

如何向客戶匯報

跨部門工作協(xié)調(diào)和沖突解決

Johari窗口工具:沖突根源分析

項目不同階段沖突強度比較

5種沖突管控對策

與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧

積極傾聽:復述和改述

有效表達:對事不對人

恰當反饋:正反和修正

換位思考:同理心妙用

項目干系人管理

項目各方干系人識別

SEM工具:干系人介入管理

與干系人共同解決問題

項目會議管理技巧

如何使項目議程緊湊

如何讓方案陳述更有吸引力

如何說服旁人

如何避免問題扯皮

如何讓會議紀要發(fā)揮最大效力

跨國項目和跨文化項目的溝通

案例研討

ü 普華永道的7key項目報告

ü 我的投訴和前者一樣

ü 臨走時,PM移交了四個問題

ü 美國制造局的項目跟蹤體系

ü 現(xiàn)在說得輕巧,當時你在哪里

 

互動實踐

ü 對你手頭的項目進行端到端審計

ü A4紙的不同結局

 

 制造業(yè)項目采購管理——采購決策、招投標、供應商管理及談判技巧

采購決策:外包、引進、還是自主研發(fā)? 

如何制定采購計劃

如何計算物料采購批量

招投標管理

如何準備招投標文件

如何詢價和報價

國際競爭性招標ICB基本程序

國內(nèi)競爭性招標NCB基本程序

項目合同管理

商務合同和技術合同的區(qū)別

如何撰寫SOW

三種主要的合同類型及其計算

不同形式合同的風險評估

索賠處理

項目談判技巧

放棄事先準備,等于談判自殺

選擇天時地利

善用高人上策

如何識破對手的鬼蜮伎倆

適當使用手腕

簽署雙贏合同

供應商管理技巧

如何選擇下包

如何跟蹤下包的項目進度

如何考核下包工作績效

如何驗收下包的交付物

合同款支付技巧

利用FIDIC條款管控承包商和分包商

案例研討

ü 讓甲方都樂意使用的乙方合同版本

ü 兩毛五分錢導致一億元標的流產(chǎn)

ü PIA的合同陷阱和多下包管理

ü 最低報價的供應商一下飛機跟你搞什么

互動實踐

ü 對你的項目進行實戰(zhàn)招投標

ü 沖突性談判:你我都需要這筆錢

 

 制造業(yè)項目干系人管理:干系人的介入與沖突管理,對干系人的借力、影響和控制

干系人:利益攸關的項目各方

如何識別干系人

正能量干系人

負能量干系人

墻頭草干系人

干系人作用分析

權力與興趣矩陣

興趣與介入矩陣

介入與影響矩陣

制定干系人管理對策

干系人介入管理

五種介入程度

當前介入和期望介入

工具:SEAM表單

如何借力干系人

如何與項目各方有效溝通

招覽

推送

互動

如何處理人際關系、協(xié)調(diào)工作

建立信任

積極傾聽

解決沖突

克服變革阻力

如何對干系人施加影響和控制

針對目標,促成一致

影響相關者支持項目

通過談判滿足各方需求

追求雙贏結局

修正組織行為,接受項目結果

案例研討

ü 尋找立場背后的利益

ü 各有算盤的下包與供應商

ü 巧妙借力,四兩撥千斤

ü 用解決問題的方法建立信任

ü Johari窗口和沖突控制

ü 項目有難,全球支持

互動實踐

ü 為你的項目識別干系人、制定介入策略

ü 多輪囚徒困境


 
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