人才戰(zhàn)略：人才戰(zhàn)略規(guī)劃及落地實(shí)施之道

A、綜合班、總裁班版本

《人才領(lǐng)航：打造面向未來的人才戰(zhàn)略》

◆ 課程收益：

1、主線掌握：從一把手、執(zhí)行官及管理團(tuán)隊(duì)角度探討企業(yè)人才管理的一攬子解決思路，如人才標(biāo)準(zhǔn)的判斷、人才引進(jìn)及來源、人才快速地培養(yǎng)、打造梯隊(duì)建設(shè)、人才的激勵(lì)與保留策略；在多次課堂研討的同時(shí)反思自身企業(yè)的打法，導(dǎo)師帶動(dòng)研討、案例及痛點(diǎn)分析，提出企業(yè)難點(diǎn)、現(xiàn)場討論解決方案及落地策略。

2、支線掌握：五個(gè)章節(jié)、六次反求諸己，30個(gè)以上的人才管理工具，30個(gè)以上的企業(yè)管理案例，以及10個(gè)以上對應(yīng)的人才管理風(fēng)險(xiǎn)性防范策略。

3、輔線收益：與具有豐富企業(yè)人才戰(zhàn)略管理、世界500強(qiáng)標(biāo)桿企業(yè)實(shí)踐、大量企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師對話，深度分析痛點(diǎn)問題；與不同類型企業(yè)學(xué)員研討對話，反思自我、集思廣益。

u 課程時(shí)間：兩天，6小時(shí)/天

u 課程綱要：

第一章、頂層思考：人才戰(zhàn)略的整體規(guī)劃與典型問題（TTSC價(jià)值鏈與十二大典型問題）

2 開篇案例：某中小企業(yè)面對的挑戰(zhàn)

2 開篇問題、業(yè)務(wù)與人才的雙維度

2 起點(diǎn)模型、“招培借留”的基本邏輯

2 案例場景：三個(gè)人才問題與現(xiàn)實(shí)性思考

2 中小企業(yè)案例中的人才管理基本邏輯

2 參考：人才管理的基本過程（TTSC價(jià)值鏈）

2 反求諸己1：人才戰(zhàn)略的診斷工具圖

第二章、戰(zhàn)略性的人才標(biāo)準(zhǔn)：我們怎么看人、如何判斷人（五條關(guān)鍵選人建議）

2 參考：曾國藩的“人才素質(zhì)模型”（正反對應(yīng)）

2 關(guān)于人才標(biāo)準(zhǔn)的觀點(diǎn)，哪一個(gè)你覺得是正確的

2 看人方向：給一把手的五個(gè)選人建議

2 操作策略A、社招看能力，校招看學(xué)歷

2 操作點(diǎn)：從“制式化”到“個(gè)性化+場景化”（貼合四個(gè)匹配點(diǎn)）

2 操作策略B、過去看業(yè)績，未來看潛力（績優(yōu)股與潛力股該怎么選？）

2 延伸：你此刻的選擇是什么？

2 結(jié)論：“潛力股”與“績優(yōu)股”的選擇邏輯

2 操作策略C、“德不配位”的標(biāo)準(zhǔn)及處理方式

2 提示：“德不配位”的三種表現(xiàn)與處理建議

2 操作策略D、對于“人才估值”的判斷策略（不同于崗位價(jià)值）

2 反求諸己2、關(guān)鍵人才估值評價(jià)表（60分以上合格、80分以上優(yōu)秀）

第三章、戰(zhàn)略性的人才供給：我們要找到人，人從哪里來？（人才供應(yīng)鏈的四個(gè)維度）

2 中小企業(yè)面對的現(xiàn)狀及三大關(guān)注點(diǎn)（人才意向及工信部分析）

2 七大操盤點(diǎn)：從業(yè)務(wù)視角來看，招聘即營銷

2 九大渠道：九大常規(guī)人才引進(jìn)渠道

2 3.1、吸引力建設(shè)：中小企業(yè)吸引人才的十二個(gè)策略

2 思考：以馬斯洛需求模型來判定初創(chuàng)公司的人才吸引優(yōu)劣勢

2 初創(chuàng)公司招人難，我分析主要有以下五個(gè)原因：

2 案例：看看下面這些企業(yè)一把手是怎么搜刮人才的

2 反求諸己3、中小企業(yè)吸引人才的十二個(gè)典型策略

2 3.2、全盤思考：渠道在哪里

2 三個(gè)角度考慮中高級人才來源

2 對案例關(guān)鍵人才來源的建議（老板親身參與，HR推動(dòng)執(zhí)行）

2 案例：2個(gè)月、200人的缺口，如何動(dòng)態(tài)多元化處理？

2 案例：你情我不愿，如何開展人才交流？

2 圖表：內(nèi)部人才交流的推動(dòng)機(jī)制

2 動(dòng)態(tài)人才交流的兩個(gè)方向、六種類型

2 反求諸己4、思考我公司的人才供應(yīng)鏈

第四章、戰(zhàn)略性的人才培養(yǎng)：如何讓我需要的人才快速成長？（三段論與極端加速法）

2 賦能的三大方向：強(qiáng)化意愿（愿不愿）、能力進(jìn)化（會不會）、工具提升（用什么打）

2 培養(yǎng)的“三段”式設(shè)計(jì)（當(dāng)下加速、極端更為重要）

2 4.1、一段痛點(diǎn)：常態(tài)化培養(yǎng)的系統(tǒng)與經(jīng)驗(yàn)傳承的傻瓜式策略

2 案例：通過正確的輔導(dǎo)提升員工

2 工具——員工能力提升的鐵三角(Piper）

2 4.2、二段、加速化培養(yǎng)，精英戰(zhàn)場

2 加速化培養(yǎng)的策略：四句箴言

2 A、傳幫帶：口訣——再一再二不再三

2 B、任務(wù)鍛煉、適合的鍛煉點(diǎn)

2 師帶徒的激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)

2 工具：員工能力提升的“鐵三角”

2 4.3、三段、極端加速法：讓人才跟上組織的步伐

2 極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程

2 極端加速法的后段思考：學(xué)中干、干中學(xué)

2 反求諸己5：我的團(tuán)隊(duì)賦能計(jì)劃

第五章、戰(zhàn)略性的激勵(lì)與保留——立足現(xiàn)在、放眼未來地打造激勵(lì)系統(tǒng)

2 內(nèi)外平衡——某企業(yè)負(fù)責(zé)人遇到的問題

2 5.1、立足現(xiàn)在，提高人才的滿意度

2 立足現(xiàn)在A、多樣性——總報(bào)酬模型

2 有限資源的分配：人才戰(zhàn)略中的資源分配問題（公正）

2 立足現(xiàn)在B、發(fā)展通道的設(shè)計(jì)問題（公平）

2 通道做寬：華為、天美藝等組織的雙通道

2 通道做細(xì)：寬帶薪酬與職務(wù)序列

2 通道做快：能力+資源+持續(xù)

2 通道做活：讓?shí)徫蛔兓睢㈧`活切換

2 四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車

2 5.2、放眼未來，綁定人才忠誠度

2 關(guān)鍵人才管理案例

2 圖表：A公司面向未來的組織激勵(lì)策略（建議）

2 放眼未來：打造組織的人才綁定

2 組織進(jìn)化——鼓勵(lì)員工內(nèi)部或外部創(chuàng)業(yè)（大平臺、小前端、富生態(tài)）

2 反求諸己6：我的團(tuán)隊(duì)立足現(xiàn)在、放眼未來的激勵(lì)與綁定的策略是什么

2 共勉：“首席人才官”的八項(xiàng)用人關(guān)注點(diǎn)

2 這個(gè)時(shí)代，是領(lǐng)袖驅(qū)動(dòng)的時(shí)代，你的成長，就是企業(yè)的成長

B、人力班版本（以人力資源團(tuán)隊(duì)為主）

《人才領(lǐng)航：人才戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施落地之道》

一個(gè)定位、五個(gè)系統(tǒng)、六次反求諸己

 課程收益：

1、主線掌握：圍繞“一個(gè)定位、六個(gè)系統(tǒng)”，從人力資源管理角度學(xué)習(xí)企業(yè)人才戰(zhàn)略的規(guī)劃與戰(zhàn)略性的人才供給、人才培養(yǎng)、激勵(lì)策略、人力資源與業(yè)務(wù)板塊協(xié)同、未來工作的八大推理；圍繞“六次反求諸己”，系統(tǒng)學(xué)習(xí)人才戰(zhàn)略規(guī)劃、布局定位以及人才供應(yīng)鏈、人才培養(yǎng)系統(tǒng)、人才動(dòng)力系統(tǒng)的建構(gòu)。

2、支線掌握：20個(gè)以上的人才管理工具，30個(gè)以上的企業(yè)管理案例，以及10個(gè)以上對應(yīng)的人才管理風(fēng)險(xiǎn)性防范策略。

3、輔線收益：與具有豐富企業(yè)人才戰(zhàn)略管理、世界500強(qiáng)標(biāo)桿企業(yè)實(shí)踐的導(dǎo)師對話，深度分析痛點(diǎn)問題；與不同類型企業(yè)學(xué)員研討對話，反思自我、集思廣益。

u 課程時(shí)間：兩天，6小時(shí)/天

u 課程綱要：

第一篇、頂層銜接：人才戰(zhàn)略的頂層思考及與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的銜接

2 開篇問題、業(yè)務(wù)與人才的雙維度

2 起點(diǎn)模型、“招培借留”的基本邏輯

2 案例場景：三個(gè)人才問題與現(xiàn)實(shí)性思考

2 提示：戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織考核思路（結(jié)合案例）

2 分析：上述案例的六個(gè)關(guān)注點(diǎn)分析

2 小結(jié)：人才戰(zhàn)略的一句話概要

第二篇、規(guī)劃布局：人才戰(zhàn)略的布局思路（TTSC價(jià)值鏈、規(guī)劃三部曲及雙P模型）

2 框架：人才戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的聯(lián)動(dòng)

2 框架2：如何看待人才戰(zhàn)略規(guī)劃

2 TTSC價(jià)值鏈：人才戰(zhàn)略實(shí)施的基本過程

2 邏輯圖——人才戰(zhàn)略的診斷工具圖（建議工具或策略）

2 反求諸己1、人才戰(zhàn)略的診斷工具圖（操作思維三步曲及參考案例）

2 參考案例及系列規(guī)劃布局模板分析

2 雙P模型：人力資源本體工作定位新起點(diǎn)

2 全盤思考：如何以“雙P模型”劃分人力與業(yè)務(wù)的工作出發(fā)點(diǎn)？

2 小結(jié)：人力資源與人力資源部（及兩點(diǎn)重要提示）

第三篇、戰(zhàn)略性的人才供給：我們要找到人，人從哪里來？

2 3.1、人才標(biāo)準(zhǔn)：換位業(yè)務(wù)角度的人才判斷思考

2 參考：曾國藩的“人才素質(zhì)模型”（正反對應(yīng)）

2 關(guān)于人才標(biāo)準(zhǔn)的觀點(diǎn)，哪一個(gè)你覺得是正確的

2 看人方向：給一把手的五個(gè)選人建議

2 操作策略A、社招看能力，校招看學(xué)歷

2 操作點(diǎn)：從“制式化”到“個(gè)性化+場景化”（貼合四個(gè)匹配點(diǎn)）

2 操作策略B、過去看業(yè)績，未來看潛力（績優(yōu)股與潛力股該怎么選？）

2 結(jié)論：“潛力股”與“績優(yōu)股”的選擇邏輯

2 操作策略C、“德不配位”的標(biāo)準(zhǔn)及處理方式

2 提示：“德不配位”的三種表現(xiàn)與處理建議

2 操作策略D、對于“人才估值”的判斷策略（不同于崗位價(jià)值）

2 反求諸己2、關(guān)鍵人才估值評價(jià)表（60分以上合格、80分以上優(yōu)秀）

2 3.2、品牌與來源：人才渠道在哪里

2 難點(diǎn)問題：我們面對的現(xiàn)狀及三大關(guān)注點(diǎn)

2 七大操盤點(diǎn)：從業(yè)務(wù)視角來看，招聘即營銷

2 九大渠道：九大常規(guī)人才引進(jìn)渠道

2 員工心聲：90、95后員工入職新公司首先要考慮的是什么呢？

2 雇主品牌建設(shè)，要做，更要會說（本質(zhì)上就是品牌營銷思維）

2 一把手對公眾呈現(xiàn)的正面形象、企業(yè)宣傳

2 反求諸己3：雇主品牌診斷與突破（8分優(yōu)秀、6-8分一般、6分以下不及格）

2 案例A：2個(gè)月、200人的缺口，如何動(dòng)態(tài)多元化處理？

2 4B模型：人才供應(yīng)鏈建設(shè)（供給）的四維渠道

2 案例B：你情我不愿，如何開展人才交流？

2 四種常見的人才調(diào)動(dòng)方式

2 圖表：內(nèi)部人才交流的推動(dòng)機(jī)制

2 動(dòng)態(tài)人才交流的兩個(gè)方向、六種類型

2 反求諸己4、搭建出我司或所在業(yè)務(wù)單元的人才供給系統(tǒng)

第四篇、戰(zhàn)略性的人才培養(yǎng)：如何讓我需要的人才快速成長（三段論與極端加速法）

2 布局：人才培養(yǎng)的“三段”式設(shè)計(jì)（當(dāng)下加速、極端更為重要）

2 4.1、一段痛點(diǎn)：常態(tài)化培養(yǎng)的系統(tǒng)與經(jīng)驗(yàn)傳承的傻瓜式策略

2 案例：通過正確的輔導(dǎo)提升員工

2 工具——員工能力提升的鐵三角(Piper）

2 4.2、二段、加速化培養(yǎng)，精英戰(zhàn)場

2 加速化培養(yǎng)的策略：四句箴言

2 A、傳幫帶：口訣——再一再二不再三

2 B、任務(wù)鍛煉、適合的鍛煉點(diǎn)

2 師帶徒的激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)

2 工具：員工能力提升的“鐵三角”

2 4.3、三段、極端加速法：讓人才跟上組織的步伐

2 極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程

2 極端加速法的后段思考：學(xué)中干、干中學(xué)

2 反求諸己5、培養(yǎng)規(guī)劃模板：思考我所在業(yè)務(wù)單元

第五篇、戰(zhàn)略性的人才激勵(lì)：立足現(xiàn)在、放眼未來地打造激勵(lì)系統(tǒng)

2 內(nèi)外平衡——某企業(yè)負(fù)責(zé)人遇到的問題

2 5.1、立足現(xiàn)在，提高人才的滿意度

2 立足現(xiàn)在A、多樣性——總報(bào)酬模型

2 有限資源的分配：人才戰(zhàn)略中的資源分配問題

2 立足現(xiàn)在B、發(fā)展通道的設(shè)計(jì)問題

2 通道做寬：常見的雙通道思路

2 通道做細(xì)：寬帶薪酬與職務(wù)序列

2 通道做快：能力+資源+持續(xù)

2 通道做活：讓?shí)徫蛔兓?、靈活切換

2 四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車

2 6.2、放眼未來，綁定人才忠誠度

2 案例A：關(guān)鍵人才人才激活與保留

2 圖表：A公司面向未來的組織激勵(lì)策略（建議）

2 放眼未來A：打造組織的人才綁定

2 組織進(jìn)化——鼓勵(lì)員工內(nèi)部或外部創(chuàng)業(yè)（大平臺、小前端、富生態(tài)）

2 反求諸己6：我的團(tuán)隊(duì)立足現(xiàn)在、放眼未來的激勵(lì)與綁定的策略是什么

2 延伸--人力資源的未來八大推理

? C、三天兩晚方案班（深度研討，根據(jù)需求備選）

《人才戰(zhàn)略：打造助推業(yè)績的人才管理體系》

一個(gè)定位、六個(gè)系統(tǒng)、多次反求諸己

◆ 課程收益：

4、主線掌握：圍繞“一個(gè)定位、六個(gè)系統(tǒng)”，從一把手、執(zhí)行官及管理團(tuán)隊(duì)角度探討中小企業(yè)人才管理的一攬子解決思路，如人才標(biāo)準(zhǔn)的判斷、人才引進(jìn)及來源、人才快速地培養(yǎng)、打造梯隊(duì)建設(shè)、人才的激勵(lì)與保留策略；在多次課堂研討的同時(shí)反思自身企業(yè)的打法，導(dǎo)師帶動(dòng)研討、案例及痛點(diǎn)分析，提出企業(yè)難點(diǎn)、現(xiàn)場討論解決方案及落地策略。

5、支線掌握：30個(gè)以上的人才管理工具，50個(gè)以上的企業(yè)管理案例，以及10個(gè)以上對應(yīng)的人才管理風(fēng)險(xiǎn)性防范策略。

6、輔線收益：與具有豐富企業(yè)人才戰(zhàn)略管理、世界500強(qiáng)標(biāo)桿企業(yè)實(shí)踐、大量中小企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師對話，深度分析痛點(diǎn)問題；與不同類型企業(yè)學(xué)員研討對話，反思自我、集思廣益。

u 課程框架：

1、痛點(diǎn)問題聚焦：我們面對的人才管理邏輯與十二大痛點(diǎn)

2、人才標(biāo)準(zhǔn)問題：我們要選擇、使用什么樣的人

3、人才來源問題：我們要找到人，人從哪里來

4、人才培養(yǎng)問題：如何讓我需要的人才快速成長

5、梯隊(duì)建設(shè)問題：打造面向未來的人才隊(duì)伍

6、人才激勵(lì)與保留：立足現(xiàn)在、放眼未來地打造激勵(lì)系統(tǒng)

7、因時(shí)而異的打法：業(yè)務(wù)發(fā)展不同階段的人才管理思路

u 課程時(shí)間：三天兩晚，學(xué)習(xí)+研討

u 課程綱要：

第一章、痛點(diǎn)問題聚焦：我們的人才管理邏輯與十二大痛點(diǎn)

2 開篇案例：某中小企業(yè)面對的挑戰(zhàn)

2 開篇問題、業(yè)務(wù)與人才的雙維度

2 起點(diǎn)模型、“招培借留”的基本邏輯

2 案例場景：三個(gè)人才問題與現(xiàn)實(shí)性思考

2 中小企業(yè)案例中的人才管理基本邏輯

2 參考：人才管理的基本過程（TTSC價(jià)值鏈）

2 反求諸己：中國企業(yè)人才管理十二大典型問題

第二章、人才標(biāo)準(zhǔn)問題：我們要選擇、使用什么樣的人？

2 關(guān)于人才標(biāo)準(zhǔn)的觀點(diǎn)，哪一個(gè)你覺得是正確的

2 2.1、一票否決：建立老板自己的人才標(biāo)準(zhǔn)

2 人才衰減字塔：你有哪些“一票否決標(biāo)準(zhǔn)？

2 2.2、來去有蹤：人才來去的三、四點(diǎn)（一個(gè)人為什么加入你的公司）

2 分析：人才來去的三、四點(diǎn)原因（為什么來、為什么走）

2 2.3、四個(gè)方向：人才價(jià)值判斷的整體方向

2 方向1、使用前價(jià)值看背調(diào)，使用后價(jià)值看績效

2 方向2、社招看能力，校招看學(xué)歷

2 方向3、過去看業(yè)績，未來看潛力（績優(yōu)股與潛力股該怎么選？）

2 案例：你此刻的人才選擇是什么？

2 方向4、戰(zhàn)時(shí)用才，常時(shí)用德

2 2.4、六個(gè)維度：人才面試時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)

2 操盤建議：從“制式化”到“個(gè)性化+場景化”

2 除此之外：面試環(huán)節(jié)中的“雁過拔毛”策略

2 2.5、關(guān)鍵人才標(biāo)準(zhǔn)（我們公司有哪些些關(guān)鍵人才）

2 分析：關(guān)鍵人才（存在于關(guān)鍵崗位中）

2 2.6、“德不配位”的標(biāo)準(zhǔn)及處理方式

2 “德不配位”的三種表現(xiàn)與處理建議

2 案例：關(guān)鍵人才管理案例及策略

第三章、人才來源問題：我們要找到人，人從哪里來？

2 中小企業(yè)面對的現(xiàn)狀及三大關(guān)注點(diǎn)（人才意向及工信部分析）

2 3.1、雇主品牌問題（你愿不愿意來)

2 案例：東莞某企業(yè)“龍椅”事件

2 案例：飛鳥盡、良弓藏：廣州某公司老板一塊錢打發(fā)高管事件

2 案例：企業(yè)雇主品牌的窗口：員工要“猝死”

2 員工心聲：90、95后員工入職新公司首先要考慮的是什么呢？

2 雇主品牌建設(shè)，要做，更要會說（本質(zhì)上就是品牌營銷思維）

2 一把手對公眾呈現(xiàn)的正面形象、企業(yè)宣傳

2 千萬不要走偏了：紹興某公司搞選妃式招聘

2 雇主品牌診斷與突破（8分優(yōu)秀、6-8分一般、6分以下不及格）

2 3.2、渠道在哪里（狹義:你從哪里來）

2 競爭對手就是我的人才池：福建某小型服裝制造企業(yè)

2 參考：九大常規(guī)人才引進(jìn)渠道

2 三個(gè)角度考慮中高級人才來源

2 三個(gè)角度考慮初級人才來源

2 鄉(xiāng)黨招聘：鄭州富士康的案例

2 校園代理人：學(xué)校里的鄉(xiāng)黨

2 幾類創(chuàng)新型人才引進(jìn)渠道

2 3.3、渠道在哪里（廣義：你從哪里來）

2 案例：2個(gè)月、200人的缺口，如何動(dòng)態(tài)多元化處理？

2 案例：你情我不愿，如何開展人才交流？

2 圖表：內(nèi)部人才交流的推動(dòng)機(jī)制

2 動(dòng)態(tài)人才交流的兩個(gè)方向、六種類型

2 反求諸己、思考我公司的人才供給系統(tǒng)

2 3.4、看護(hù)成本問題（你會不會走）

2 兩個(gè)場景看待“看護(hù)成本”

2 “看護(hù)成本”及其使用策略

2 養(yǎng)人是很貴的（成本、壓力與營收的影響）

2 內(nèi)外平衡——某企業(yè)負(fù)責(zé)人遇到的問題

2 對驕傲自負(fù)型人才：用“廣深高速”提高績效期望值

2 延伸：當(dāng)下的思考——規(guī)避人工成本的“四大惡仁”

2 延伸：企業(yè)降本增效的十二大策略（我當(dāng)下需要重點(diǎn)關(guān)注哪些？）

第四章、人才培養(yǎng)問題：如何讓我需要的人才快速成長？

2 培養(yǎng)的“三段”式設(shè)計(jì)（當(dāng)下加速、極端更為重要）

2 3.1、一段痛點(diǎn)：常態(tài)化培養(yǎng)的系統(tǒng)與經(jīng)驗(yàn)傳承的傻瓜式策略

2 案例：通過正確的輔導(dǎo)提升員工

2 工具——員工能力提升的鐵三角(Piper）

2 反求諸己：我的人才賦能計(jì)劃

2 老板或業(yè)務(wù)骨干“倒不出來”怎么辦：管理者都需要掌握的“教學(xué)四步法”

2 具：管理者都需要掌握的“教學(xué)四步法”

2 對人才培養(yǎng)速度的思考

2 3.2、二段、加速化培養(yǎng)，精英戰(zhàn)場

2 加速化培養(yǎng)的策略：四句箴言

2 A、傳幫帶：口訣——再一再二不再三

2 B、任務(wù)鍛煉、適合的鍛煉點(diǎn)

2 師帶徒的激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)

2 3.3、三段、極端加速法：讓人才跟上組織的步伐

2 極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程

2 極端加速法的后段思考：學(xué)中干、干中學(xué)

第五章、梯隊(duì)建設(shè)：打造面向未來的人才隊(duì)伍

2 5.1、梯隊(duì)建設(shè)的“養(yǎng)豬論”及操盤框架

2 案例：“歸化球員”之惑

2 整體邏輯：人才梯隊(duì)建設(shè)的“養(yǎng)豬論”

2 5.2、人才梯隊(duì)建設(shè)之：入庫策略

2 后備人才梯隊(duì)建設(shè)——比例

2 入庫的評價(jià)框架：過去、現(xiàn)在與將來

2 5.3、人才梯隊(duì)建設(shè)之：在庫培養(yǎng)

2 策略1：級差與時(shí)差的設(shè)計(jì)（職級高低）

2 策略2：級差與時(shí)差的設(shè)計(jì)（專業(yè)水平）

2 5.4、人才梯隊(duì)建設(shè)之：出庫的評價(jià)與發(fā)展

2 他山之石：某公司梯隊(duì)建設(shè)從入庫到任命的整個(gè)過程

2 風(fēng)險(xiǎn)--人才梯隊(duì)建設(shè)的五大陷阱

2 反求諸己、思考我的業(yè)務(wù)單元的梯隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)

第六章、人才激勵(lì)與保留：立足現(xiàn)在、放眼未來地打造激勵(lì)系統(tǒng)

2 6.1、立足現(xiàn)在，提高人才的滿意度

2 立足現(xiàn)在A、多樣性——總報(bào)酬模型

2 有限資源的分配：人才戰(zhàn)略中的資源分配問題

2 立足現(xiàn)在B、發(fā)展通道的設(shè)計(jì)問題

2 通道做寬：常見的雙通道思路

2 通道做細(xì)：寬帶薪酬與職務(wù)序列

2 通道做快：能力+資源+持續(xù)

2 通道做活：讓?shí)徫蛔兓?、靈活切換

2 四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車

2 什么是留人的終極奧秘？

2 “多種樹”的邏輯及行為舉例

2 6.2、放眼未來，綁定人才忠誠度

2 放眼未來A：打造組織的人才綁定

2 組織進(jìn)化——鼓勵(lì)員工內(nèi)部或外部創(chuàng)業(yè)（大平臺、小前端、富生態(tài)）

2 案例B:浙江某餐飲企業(yè)案例

2 案例B：某互聯(lián)網(wǎng)IP企業(yè)案例

2 放眼未來B：“人才備份”打造策略

2 反求諸己：思考我司的短期激勵(lì)與長期的綁定策略

2 延伸1、詭道心法：應(yīng)對實(shí)在不想留住的員工（有道義或雇主品牌風(fēng)險(xiǎn)）

2 延伸2、新生代員工的十二大創(chuàng)新管理方式

2 共勉：“首席人才官”的八項(xiàng)用人關(guān)注點(diǎn)

第七章、因時(shí)而異的打法：業(yè)務(wù)發(fā)展不同階段的人才管理思路

2 案例：湖南某餐飲企業(yè)案例

2 思考：人才管理的四種階段性操盤策略（因地制宜、靈活應(yīng)用）

2 建議1、初創(chuàng)型企業(yè)人才管理建議

2 建議2、快速發(fā)展的技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)人才管理建議

2 建議3、快速發(fā)展的規(guī)模驅(qū)動(dòng)型企業(yè)人才管理建議

2 建議4、不確定階段的企業(yè)人才管理建議

2 案例：為何學(xué)海底撈效果不好？

2 整體建議：人才管理的四種階段性策略（可因地制宜排列組合）

2 共勉：“首席人才官”的八項(xiàng)用人關(guān)注點(diǎn)

2 這個(gè)時(shí)代，是領(lǐng)袖驅(qū)動(dòng)的時(shí)代，你的成長，就是企業(yè)的成長。