企業(yè)藍(lán)軍的邏輯與實踐

課程背景

有人知道我是華為藍(lán)軍的，經(jīng)常問我，藍(lán)軍到底怎么回事？怎么個搞法?。?/p>

我通常會先講兩個例子：

諾基亞的失敗線索是很明確的。2006~2010年，Nokia的CEO是接替約瑪·奧利拉的康培凱，這個時候是諾基亞由勝轉(zhuǎn)衰的關(guān)鍵。2007年，手機行業(yè)發(fā)生了兩件事，第一，蘋果發(fā)布了那個牛逼的手機，也是蘋果做的第二款手機，是蘋果手機輝煌的開篇之作。第二，隨后安卓操作系統(tǒng)就發(fā)布了?？蒂r凱對第一件事的評價是，iPhone只是眾多手機中的一款，而市場本身是細(xì)分的，需要多種機型覆蓋，蘋果扎不了刺。對第二件事的評價是，安卓是開放的，硬件大家會同質(zhì)化，做安卓機軟件也同質(zhì)化，掙不到錢。所以，諾基亞一定要另辟蹊徑，由于他們原來的智能手機操作系統(tǒng)Symbian盡管市場占有率遙遙領(lǐng)先，但技術(shù)過于落后。諾基亞選擇與微軟結(jié)盟，用微軟手機操作系統(tǒng)強攻市場。結(jié)果，微軟手機操作系統(tǒng)根本無法抗衡蘋果和安卓陣營，諾基亞手機也失去了市場。

反觀三星，隨遇而安，做安卓機，自己研發(fā)操作系統(tǒng)，也嘗試用微軟手機操作系統(tǒng)，結(jié)果他的安卓手機轉(zhuǎn)了大錢，也沒有因為同質(zhì)化失去品牌溢價。到現(xiàn)在三星仍然是手機占有率遙遙領(lǐng)先的世界第一。

那么，假設(shè)康培凱對自己的判斷不是那么篤定，要是有一個小分隊做安卓機，結(jié)果很可能不一樣。這個做安卓機的小分隊，其實就是藍(lán)軍。

第二個例子是移動通信的開創(chuàng)者摩托羅拉公司。

這家公司是技術(shù)領(lǐng)先的移動通信的開創(chuàng)者，在“大哥大”時代，摩托羅拉市場占有率高達(dá)七成以上。

隨著移動通信規(guī)模的擴大，模擬制式的大哥大技術(shù)開始向數(shù)字通信制式轉(zhuǎn)型，有CDMA和GSM兩種技術(shù)可以實現(xiàn)數(shù)字通信。由于摩托羅拉技術(shù)和市場均領(lǐng)先很多，他們認(rèn)為自己選擇哪種技術(shù)，哪種技術(shù)就會成為主流。摩托羅拉的判斷也許是對的，但在時機上判斷錯了。歐洲，愛立信、諾基亞等設(shè)備商選擇了GSM，他們一邊快速研制設(shè)備，一邊奮力地拓展市場，比摩托羅拉判斷數(shù)字制式到來領(lǐng)先了四年進(jìn)入市場。慢悠悠的摩托羅拉開始進(jìn)軍數(shù)字移動通信時，愛立信、諾基亞等已經(jīng)占領(lǐng)了市場。

移動通信設(shè)備是一個網(wǎng)絡(luò)屬性非常強的封閉技術(shù)體系，一旦初始網(wǎng)絡(luò)被某個廠商布點，接下來基本上都是封閉網(wǎng)絡(luò)擴容，摩托羅拉市場反應(yīng)又非常緩慢，錯過了采取激進(jìn)措施競爭的機會，搞了幾年，摩托羅拉就被驅(qū)逐出市場。

假設(shè)，摩托羅拉有一個小分隊去偵察敵情或者在內(nèi)部模擬競爭，可能不會出現(xiàn)競爭對手瞞天過海，生生的把絕對領(lǐng)先的老大拉下馬的窘境。

通信設(shè)備行業(yè)在二十多年的競爭中，由于錯判、行動遲緩遭遇失敗的例子非常普遍。藍(lán)軍就是避免這種類型失敗的一種機制。

藍(lán)軍的創(chuàng)立

2007年3月的一天，我手機接到了鄭寶用辦公室打來的電話說鄭總讓我下了一趟。鄭總是華為早期從代理商轉(zhuǎn)變成自研產(chǎn)品公司最大的推手和操盤者，在華為有很高的威望，我就琢磨鄭總叫我干什么呢？

我去的時候，鄭總就談了任總提出華為要搞藍(lán)軍，任總提出的口號就是打倒華為，打倒任正非。

其實，藍(lán)軍是來源于軍事演習(xí)的一個術(shù)語，一般藍(lán)軍扮演敵方，和己方（紅軍）進(jìn)行對抗。

但是，企業(yè)和軍隊不同，軍隊平時不打仗沒有對抗，只能演習(xí)，而企業(yè)無時不刻都處在真實的競爭之中，一來不需要演習(xí)扮演敵方，二來，也沒有辦法像軍事演習(xí)一樣去對抗。比如，你不能在客戶那里出現(xiàn)兩支隊伍，兩種聲音爭奪一個項目。

然后，我們查資料、找咨詢公司，所獲甚微，幾乎沒找到企業(yè)有類似于藍(lán)軍這樣的編制。倒是找到了一些企業(yè)缺乏反對聲音和防范機制鑄成大錯的例子。

沒有先例可循，我們只能硬著頭皮琢磨，實踐。

任正非說：“只有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有正確的思想，才有正確的方向；只有正確的方向，才有正確的理論；只有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略……”

我們就從假設(shè)開始，紙上談兵是第一步。在大公司搞這樣一個定位宏大的組織在運作上是很困難的。

首先，紅軍隊伍龐大，與華為有關(guān)的任何產(chǎn)品方向都有人關(guān)注，有人研發(fā)產(chǎn)品。任何競爭對手都有很多隊伍在分析。我們?nèi)藬?shù)少，處于摸索階段，不可能做一個具體的產(chǎn)品，那就失去了任總成立藍(lán)軍的初衷；我們也不能成為“另一個”競爭分析部門；我們也不能凡事都輕描淡寫的反對一下，這樣最終會成為一個無關(guān)緊要的反對派……

最后，定下來兩條：

把別人不敢說的說出來。這看來很容易，其實很難。

喬治·費希爾（1993~1999年任柯達(dá)CEO）認(rèn)為，“柯達(dá)公司存在一套不適合自身的教科書式的東西：決策過程太緩慢、人們不愿擔(dān)風(fēng)險、等級制非常森嚴(yán)，以至于每個人都看著他上司的眼色行事。這就導(dǎo)致責(zé)任的分散?！?/p>

彭安東（2003年任柯達(dá)COO，2005年任CEO）表示，在他剛擔(dān)任COO時，手下甚至不敢公開反對他?！凹词雇饷骊柟鉅N爛，如果我說在下雨，沒人敢說是天晴?！?/p>

其實，大多數(shù)公司雖然沒有柯達(dá)這么極端，但看著領(lǐng)導(dǎo)眼色行事，沒有人愿意提反對意見是很普遍的現(xiàn)實。文中開始舉的兩個例子，諾基亞不搞安卓手機不可能沒人內(nèi)心反對，摩托羅拉被競爭對手暗度陳倉不可能沒有人發(fā)現(xiàn)。

問題處于人性和企業(yè)機制方面的原因，反對的聲音往往發(fā)不出來。既然公司成立的藍(lán)軍，我們就要碰一碰這個釘子。

看準(zhǔn)機會，通過一些具體的項目實現(xiàn)看得見的價值。

華為要不要做手機？

在固定電話時期，華為做過電話機。后來，由于很多原因，固定電話即不掙錢也做的不好，就退出了這個市場。

小靈通時代，華為沒有研發(fā)小靈通設(shè)備。為了能摻和這個事就做了小靈通手機，這是終端部門的起源。

在2G時代，華為手機一直是一個無關(guān)緊要的角色，市場占有率可以忽略不計，產(chǎn)品只能通過華為熟悉的運營商渠道生產(chǎn)一些給運營商貼牌的低價產(chǎn)品。2G到3G切換時期，華為抓住了用移動網(wǎng)卡上網(wǎng)這個縫隙市場，在終端市場嘗到了一點甜頭。但對于手機能不能搞起來沒有信心，也沒有摸到門道。

最早的手機，從摩托羅拉的大哥大，愛立信的火柴盒，再到西門子、阿爾卡特手機，基本上都是移動設(shè)備公司的附屬產(chǎn)品。隨著競爭環(huán)境的變化。手機公司要么從設(shè)備公司中獨立出來，如諾基亞、愛立信等，要么在競爭中消失。業(yè)界默認(rèn)了一個定律——很難同時做好局端系統(tǒng)設(shè)備和終端設(shè)備。面向企業(yè)和面向消費者業(yè)務(wù)有不同的玩法，不同的規(guī)律，很難兼容。

華為對自己能否做好手機沒有信心，2008年，公司討論把終端部分拆分出來，賣給投資公司單獨運作。

藍(lán)軍提出終端不能賣掉的意見，我們認(rèn)為，在移動互聯(lián)時代，端（終端，主要是手機）、管（電信設(shè)備）、云（機房服務(wù)設(shè)施）一個都不能少。如果僅僅聚焦于管道，可能會碰到市場空間萎縮等一系列問題，公司可能風(fēng)險更大。而終端運營模式局端設(shè)備運營模式不兼容的問題是有可能逐漸摸索解決的。

在各種意見爭論不休的情況下，2008年末，09年初全球發(fā)生金融危機波及到投資銀行，銀行對出資收購華為終端業(yè)務(wù)也越來越心猿意馬，最終華為留下了終端。

到了2011年，華為手機爬坡初見成效，看到了一些希望。8月16日，小米發(fā)布了手機，開創(chuàng)了網(wǎng)絡(luò)低價銷售手機模式。8月18日，藍(lán)軍部寫了《小米超限戰(zhàn)》一文，敦促公司迅速跟進(jìn)，我們分析，小米模式有三個10%的優(yōu)勢。第一，因為他開創(chuàng)了一個新模式，抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)的時機，會有很多人給他做免費報道，當(dāng)做案例宣傳，相當(dāng)于10%銷售額的廣告；第二，小米這個模式?jīng)]有中間環(huán)節(jié)，可以以銷定產(chǎn)，解決了手機行業(yè)庫存這個老大難的問題，節(jié)省了10%的成本；第三，這個模式?jīng)]有中間商賺差價，可以節(jié)省10%。這樣，小米有了30%的優(yōu)勢，非常具有殺傷力。經(jīng)過反復(fù)觀察、研討、琢磨、糾結(jié)，2013年中，榮耀品牌上線銷售，成功的開創(chuàng)了華為手機網(wǎng)絡(luò)銷售品牌。

互聯(lián)網(wǎng)可否改造華為？

2012年，隨著小米手機的大熱，移動互聯(lián)網(wǎng)向各行各業(yè)滲透，“互聯(lián)網(wǎng)思維”、“顛覆”等詞不絕于耳。盡管華為是一家不信邪的公司，任總提出，堅定不移的聚焦到主航道上，汽車的本質(zhì)永遠(yuǎn)是汽車，豆腐的本質(zhì)永遠(yuǎn)是豆腐等思想，華為的業(yè)務(wù)也沒有收到互聯(lián)網(wǎng)的實質(zhì)性沖擊?！盎ヂ?lián)網(wǎng)會不會顛覆華為”、“華為怎么樣利用互聯(lián)網(wǎng)的機遇”等成為華為經(jīng)常討論的議題。

藍(lán)軍是怎么想的？怎么做才能有點實際的作用？

簡單的喊狼來啦，鬼來啦，都是沒用的。企業(yè)都是注重實效的，喊口號是沒用的，尤其是藍(lán)軍不是大領(lǐng)導(dǎo)——可以通過口號指明方向；也不是有很多軍隊的落實部門——口號之后還有綱領(lǐng)和事實細(xì)則。

在沙盤推演的同時，2014年，藍(lán)軍派了人員到一線調(diào)研。

通過參加一線的各種會議，跟蹤一些具體的項目，我們發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)基本上無法顛覆B2B型交易模式，尤其無法顛覆華為的銷售模式。一個最基本的事實是，華為銷售效率極高，中國區(qū)平均每個員工的銷售額高達(dá)800多萬人民幣，再除掉一半的服務(wù)人員，人均銷售額高達(dá)1600萬元以上。假設(shè)用純互聯(lián)網(wǎng)方式銷售，把銷售人員都裁掉，也省不了幾個錢，不能構(gòu)成對華為模式的顛覆。換句話說，華為的銷售模式是非常有效率的。這里面還有很多細(xì)節(jié)的比較，如面對面的銷售和人在計算機上采購有啥不同，分別適合什么場景等等。

我們也發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)在交易中也有一些優(yōu)勢。第一，新型客戶青睞于通過互聯(lián)網(wǎng)交流信息，通過互聯(lián)網(wǎng)采購。如剛成立的中國鐵塔股份有限公司就是通過網(wǎng)絡(luò)平臺采購設(shè)備。第二，對于一些細(xì)小合同，標(biāo)準(zhǔn)件采購，互聯(lián)網(wǎng)交易模式效率更高。

進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，2014年，中國區(qū)運營商共簽訂合同50274單，其中10萬元以下的合同占合同總數(shù)的43%，成交金額占1%。10~30萬，合同總是占比19.6%，但金額也只有2.45%。兩項相加，合同數(shù)量占到總量的6成以上，而成交金額只有3%多一點。這些小合同和產(chǎn)品的相關(guān)性也很大，都聚集在幾種類型的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品上。

但華為公司的銷售流程卻是統(tǒng)一的，中國區(qū)為了處理這些小合同搞得焦頭爛額。此時，華為輪值CEO郭平也派出了一個小分隊，到廣州辦調(diào)研，發(fā)現(xiàn)平均一個合同要客戶蓋13個章，代表處工作量太大，讓客戶蓋這么多的章，搞的客戶也太疲憊，客戶關(guān)系消耗太大。

然后，就進(jìn)入了整改階段。紅軍的方案是優(yōu)化流程，對不同類型的合同走不同流程。藍(lán)軍提出對小合同、標(biāo)準(zhǔn)件走網(wǎng)絡(luò)銷售模式。經(jīng)過了半年的討論、PK、匯報，流程也優(yōu)化了，也建立了標(biāo)準(zhǔn)件、小合同的互聯(lián)網(wǎng)銷售平臺。

廣闊天地，大有作為

很多企業(yè)都害怕失敗，害怕自己的盲點，掉進(jìn)看不見的坑里面，華為更是一家有高度危機感的企業(yè)，尤其是華為處在一個技術(shù)活躍的行業(yè)，眾多行業(yè)翹楚由于判斷錯誤，錯失機會煙消云散。

藍(lán)軍是華為的一個管理創(chuàng)新，經(jīng)過多年的探索，發(fā)揮了一些作用，但遠(yuǎn)未成熟?；钴S的ICT行業(yè)有很多大家都看不清的爭論。例如，現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)流量WiFi占72%，運營商的移動網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)18%，許多地方都在部署WiFi作為一種附屬服務(wù)，未來運營商的網(wǎng)絡(luò)和作為附屬服務(wù)的WiFi競爭態(tài)勢如何？云計算對傳統(tǒng)IT設(shè)備、運營商的商業(yè)模式威脅和機會是什么？在信息充分流動情況下管理方式會不會由量變到質(zhì)變？

最淺的表面看，2016年華為銷售額可能達(dá)到800億美元左右，進(jìn)入全球100強，形勢喜人；深入看看，問題多多，危機重重；再深入一步，發(fā)現(xiàn)每個問題都有錯綜復(fù)雜的原因，強大的、人數(shù)眾多的紅軍解決不了，藍(lán)軍也沒那么容易解決。

藍(lán)軍絕對不是 “唱反調(diào)”、“挑刺”等那么膚淺，那么簡單。公司若有這種想法，就會找所謂的“刺頭”、“怪人”加入藍(lán)軍，一旦如此，基本上就交代了，因為你已經(jīng)被打上貶義的標(biāo)簽，你的工作開展也非常困難。

任總提出的藍(lán)軍是一個很好的管理思想創(chuàng)新，在防范公司風(fēng)險，優(yōu)化戰(zhàn)略，排除盲點方面有巨大的潛力。但是，要把藍(lán)軍思想落實成有效、有系統(tǒng)的商業(yè)實踐，還有很多的路要走。就像管理大師克雷納所言——管理只有永恒的問題，沒有恒久的答案。