| 主講老師： | 汪廷云 |  |
| 課時安排： | 1天/6小時 | |
| 學習費用： | 面議 | |
| 課程預約： | 隋老師  (微信同號) |
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| 課程簡介： | 人力資源（Human Resources，簡稱HR）即人事，最廣泛定義是指人力資源管理工作，包含六大模塊：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效、薪酬和勞動關系等。多用于公司的人事部門。 | |
| 內(nèi)訓課程分類： | 綜合管理 | 人力資源 | 市場營銷 | 財務稅務 | 基層管理 | 中層管理 | 領導力 | 管理溝通 | 薪酬績效 | 企業(yè)文化 | 團隊管理 | 行政辦公 | 公司治理 | 股權(quán)激勵 | 生產(chǎn)管理 | 采購物流 | 項目管理 | 安全管理 | 質(zhì)量管理 | 員工管理 | 班組管理 | 職業(yè)技能 | 互聯(lián)網(wǎng)+ | 新媒體 | TTT培訓 | 禮儀服務 | 商務談判 | 演講培訓 | 宏觀經(jīng)濟 | 趨勢發(fā)展 | 金融資本 | 商業(yè)模式 | 戰(zhàn)略運營 | 法律風險 | 沙盤模擬 | 國企改革 | 鄉(xiāng)村振興 | 黨建培訓 | 保險培訓 | 銀行培訓 | 電信領域 | 房地產(chǎn) | 國學智慧 | 心理學 | 情緒管理 | 時間管理 | 目標管理 | 客戶管理 | 店長培訓 | 新能源 | 數(shù)字化轉(zhuǎn)型 | 工業(yè)4.0 | 電力行業(yè) | | |
| 更新時間： | 2024-01-12 11:14 |
【課程背景】
不懂業(yè)務的HR，不是好HR；不談業(yè)務、只談專業(yè)的HR都是“耍流氓”
u HR管理為何往往做了很多工作，但是無法得到公司高層和業(yè)務部門的認可？
u HR工作如何實現(xiàn)有效的定位？陽春白雪的選、育、用、留如何落地到業(yè)務系統(tǒng)中？
u 如何評價HR工作的有效性？HR工作的存在價值在哪里？為什么不關閉HR部門呢？
這些尖銳的問題一直困擾HR和HR的專業(yè)管理者，如何不能有效回答，HR工作就可能為管理而管理，為制度而制度，無法體現(xiàn)其有效性，而管理的有效性是德魯克大師一直倡導的管理價值，否則HR工作就是成本。
我們認為HR工作的有效性最終必須通過業(yè)務的優(yōu)秀表現(xiàn)得到反應，必須實現(xiàn)HR工作對業(yè)務的支持和貢獻，必須實現(xiàn)HR工作對業(yè)務的直接貢獻的評價。本課程重點圍繞HR如何有效支持業(yè)務伙伴開展，分析HR工作對業(yè)務的價值貢獻，分析HR工作如何在戰(zhàn)略落地、流程接口、組織管理、干部管理、員工學習和發(fā)展、業(yè)務KPI支持6個方面對業(yè)務的支持和貢獻。
【課程目的和收益】
u 解析華為HRBP構(gòu)建過程及華為HRBP現(xiàn)狀
u 幫助學員實現(xiàn)對HRBP工作的深刻理解，理解HR工作的有效性，找到HR工作讓公司和業(yè)務部門滿意的途徑；
u 幫助學員充分理解和清晰認識到HR模塊對業(yè)務的工作接口，理解業(yè)務流程和組織的關系；
u 幫助學習掌握HRBP建設和對業(yè)務支撐的方法和流程。
u 了解人力資源管理的發(fā)展與變化；
u 了解人力資源三支柱運營模式及其三者的關系；
u 掌握企業(yè)基于三支柱運營模式的人力資源組織結(jié)構(gòu)設計思路和方法；
【培訓對象】
u 培訓對象：企業(yè)中高層管理者、HR專業(yè)工作者（HRD、HRM、HRS）
u 培訓規(guī)模：30-60人
u 授課時間：2天（12小時）
【課程大綱】
導語： 1. 人力資源管理者的痛苦指數(shù)調(diào)查；（從問題和痛苦入手） 2. 老板對HR部門的不滿意分析（案例分析） 3. 人力資源管理的導入----對戰(zhàn)略性人力資源管理的理解 4. 人力資源管理者的角色定位----業(yè)務合作伙伴 5. HR部門與業(yè)務部門的工作結(jié)合 案例：某大型飼料企業(yè)業(yè)務部門的新挑戰(zhàn) 第一講：人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與出路 1. 人力資源管理的發(fā)展瓶頸與轉(zhuǎn)型之策； 2. 一帶一路下互聯(lián)網(wǎng)+時代的HR管理（HR管理的演變歷程/對HR的要求） 3. 人力資源轉(zhuǎn)型的必要性（組織需要/業(yè)務需要/個人需要） 案例：全球HRBP構(gòu)建之路 第二講： 人力資源三支柱模型 1. 什么是人力資源三支柱？ 2. 三支柱的關系與功能分工； 3. 三支柱模型的設計與應用； 4. 基于三支柱運營模式的人力資源組織結(jié)構(gòu)設計方法，如何與集團管控模式結(jié)合。 案例：華為HRBP建設歷程 第三講：構(gòu)建HRBP，如何實現(xiàn)HR轉(zhuǎn)型 1. HRBP轉(zhuǎn)型的難點和痛點分析 2. HRBP實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基礎——組織保障（華為案例） 3. HRBP實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的核心——能力建設 4. HRBP的職能與定位； 5. HRBP的目標與價值； 6. HRBP與三支柱模型； 7. 傳統(tǒng)六大模塊與HRBP的關系； 8. HRBP的素質(zhì)能力要求； | 9. 業(yè)務部門需要HR什么支持？ 10. HRBP運作流程要點； 11. HR作為業(yè)務伙伴的立場； 12. 與業(yè)務部門負責人的工作合作； 13. HRBP與人力資源中心的溝通與業(yè)務運作； 案例：華為HRBP任職模型 第四講：HR-COE與SSC建設與應用 1. HR-COE、SSC職能、目標與價值； 2. HR-COE、SSC的素質(zhì)能力要求； 3. HR-COE的人才的培養(yǎng)策略和方法。 4. HR-COE如何準確把握企業(yè)人力資源戰(zhàn)略？ 5. HR-COE設計人力資源管理體系的關鍵要點； 6. HR-COE、SSC業(yè)務運作流程； 7. HR-SSC的人員配備方法； 8. HR-SSC的人員編制測算方法； 9. HR-SSC共享體系設計； 10. HR-SSC共享運作流程； 11. HR-COE與HRBP、HR-SSC的工作互動與配合； 案例：華為COE任職模型、華為SSC運營模型 第五講：推動三支柱建設 1. 什么規(guī)模、哪種發(fā)展階段的企業(yè)適合三支柱運營模式？ 2. 推動三支柱運營模式的準備工作； 3. 推動三支柱運營模式的各方職責； 4. 如何循序漸進推動三支柱運營模式？ 5. 運營三支柱模型遇到的主要問題與解決對策； 6. HRBP必備管理工具介紹（BLM戰(zhàn)略規(guī)劃與研討工具、組織氛圍診斷、繼任者計劃、IDP計劃） 第七講 課程總結(jié)與回顧 |
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