財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析

培訓(xùn)收益

?全面認(rèn)識(shí)在企業(yè)集團(tuán)管控中財(cái)務(wù)管理的作用和價(jià)值

?理解和學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管理體系變革的設(shè)計(jì)思路、歷程、方法

?理解和學(xué)習(xí)先進(jìn)的企業(yè)管理思維方式和財(cái)務(wù)管理模式

?掌握解決企業(yè)集團(tuán)管控和財(cái)務(wù)管理難題的管理思路和模式

?獲取構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理體系的方法和工具

?財(cái)務(wù)管理體系變革的成功經(jīng)驗(yàn)和案例分享

?如何才能讓財(cái)務(wù)變革驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新？

課程內(nèi)容

模塊一：

重新審視財(cái)務(wù)管理

 當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)從資金短缺時(shí)代過(guò)渡到流動(dòng)性過(guò)剩時(shí)代、新經(jīng)濟(jì)推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型；1、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)，從資金角度認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理，研究資金運(yùn)動(dòng)，關(guān)注融資、投資、股利分配過(guò)程等； 現(xiàn)代財(cái)務(wù)，從資源角度認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理，研究資源配置，更關(guān)注產(chǎn)權(quán)交易及契約活動(dòng)等；

2、財(cái)務(wù)是現(xiàn)金、契約和信息的函數(shù)；其記錄經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程、平衡利益相關(guān)者矛盾，撐開(kāi)利潤(rùn)空間，提高資源配置效率，提升企業(yè)價(jià)值。

模塊一：

一、現(xiàn)代企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求

　　1、資源配置對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求

　　2、委托代理對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求

　　3、企業(yè)目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求

二、現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)定位

　　1、理論定位：現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理是資源管理

　　2、目標(biāo)定位：建立以財(cái)務(wù)管理（非財(cái)務(wù)部門(mén)管理）為核心的企業(yè)管理體系，最大限度提升企業(yè)價(jià)值

　　3、功能定位：創(chuàng)造價(jià)值＋支持價(jià)值＋保持價(jià)值

　　4、模式定位：管理職能＋價(jià)值鏈體系

　　5、體系定位：經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)體系＋出資人財(cái)務(wù)體系

　　6、角色定位：管家＋戰(zhàn)略家

案例分析1

模塊二：

一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

　　1、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、類(lèi)型及特征

　　2、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)、架構(gòu)和特征

3、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過(guò)程（戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略實(shí)施，戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)略評(píng)估）

　　4、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理方法（SWOT分析法，波士頓矩陣分析法，戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評(píng)估矩陣(SPACE)，歸納方法，類(lèi)比方法） 

二、企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造

　　1、經(jīng)濟(jì)增加值

　　2、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系（平衡記分卡，戰(zhàn)略記分卡，績(jī)效棱柱） 

三、價(jià)值鏈和企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

　　1、傳統(tǒng)成本管理及其缺陷

　　2、戰(zhàn)略成本管理模式及流程

　  3、戰(zhàn)略成本管理的基本框架

﹣ 價(jià)值鏈分析(value Chain Analvsis)

﹣ 戰(zhàn)略定位分析(Strategic Positioning Analysis)

﹣ 成本動(dòng)因分析(Cost Driver Analysis)

　　4、以作業(yè)為基準(zhǔn)的戰(zhàn)略成本管理

5、質(zhì)量成本管理的戰(zhàn)略拓展

案例分析2

模塊三

一、 現(xiàn)金流和營(yíng)運(yùn)資本管理創(chuàng)新

1、 現(xiàn)金為王的道理

2、 現(xiàn)金流預(yù)測(cè)方法（最佳現(xiàn)金流持有量和折現(xiàn)現(xiàn)金流方法）

3、 現(xiàn)金流科學(xué)管理

4、 營(yíng)運(yùn)資本管理（應(yīng)收賬款，應(yīng)付賬款，存貨）

5、 現(xiàn)金池（實(shí)體現(xiàn)金池和虛擬現(xiàn)金池）

二、 全面預(yù)算管理創(chuàng)新

1、 戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)和年度計(jì)劃編制方法論

2、 化解預(yù)算的被動(dòng)性

3、 預(yù)算制定的簡(jiǎn)與繁（事半功倍）

4、 預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控、差異分析，和調(diào)整（滾動(dòng)預(yù)測(cè)和預(yù)算分析）

5、 預(yù)算考核

6、 公司信息化建設(shè)（如何掌握主動(dòng)權(quán)）

案例分析3

模塊四

一、決策支持和增值

1. 要真正的經(jīng)營(yíng)分析而不是業(yè)績(jī)報(bào)告

2. 經(jīng)營(yíng)分析：尋找財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)背后的業(yè)務(wù)動(dòng)因

3. 經(jīng)營(yíng)分析和決策支持需要的復(fù)合型人才

4. 業(yè)務(wù)分析師的成長(zhǎng)途徑和專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)

二、財(cái)務(wù)職能的管理

1. 財(cái)務(wù)職能KPI指標(biāo)

2. 財(cái)務(wù)職能規(guī)劃的制訂

3. 財(cái)務(wù)職能的組織架構(gòu)

三、建設(shè)專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)

1. 財(cái)務(wù)主管新的角色和定位

2. 財(cái)務(wù)職能的知識(shí)管理

3. CRG崗位評(píng)估方法

4. 如何建立財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人才序列

案例分析4

模塊五：

一、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：企業(yè)價(jià)值最大化

1、 企業(yè)價(jià)值鏈管理和利益相關(guān)者價(jià)值最大化

2、 公司戰(zhàn)略與價(jià)值管理

3、 價(jià)值最大化的管理工具

n EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）

n WACC（加權(quán)平均資本成本）

n ROIC（投入資本回報(bào)率）

n 自由現(xiàn)金流

n DCF（現(xiàn)金流折現(xiàn)）

n NPV（財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值）

二、企業(yè)業(yè)務(wù)模式和核心競(jìng)爭(zhēng)力分析

1、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃三要素和SWOT分析

2、業(yè)務(wù)模式“七巧板”

3、哈佛財(cái)務(wù)分析框架

4、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)

n 成本領(lǐng)先

n 差異化

n 集中性

5、合理定位

三、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析方法論

1. 財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法

2. 比較分析法

3. 趨勢(shì)分析法

4. 因素分析法

5. 敏感度分析法

6. 競(jìng)情分析法

四、企業(yè)如何營(yíng)造持續(xù)性的贏利結(jié)構(gòu)？

1. 最佳資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)

2. 營(yíng)運(yùn)預(yù)測(cè)

3. 最佳現(xiàn)金流預(yù)測(cè)：營(yíng)運(yùn)資本管理

4. 最佳放賬規(guī)模預(yù)測(cè)

5. 最佳存貨預(yù)測(cè)

6. 直觀的量本利分析

7. 產(chǎn)品價(jià)格體系

8. 產(chǎn)品生命周期管理

9. 滾動(dòng)預(yù)算

10. 投資回報(bào)模型

五、市場(chǎng)和銷(xiāo)售預(yù)測(cè)

1、市場(chǎng)整體預(yù)測(cè)

2、客戶(hù)分析

l 鎖定目標(biāo)客戶(hù)

l 客戶(hù)消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)行為變化

l 產(chǎn)品（服務(wù)）附加值聚焦

l 客戶(hù)需求偏好分析

l 客戶(hù)服務(wù)和提升客戶(hù)滿(mǎn)意度

l O+O，大數(shù)據(jù)和入口分析

案例4：拼多多和盒馬鮮生是如何分析和滿(mǎn)足客戶(hù)需求的？

課堂思考：客戶(hù)分析-真正有價(jià)值的客戶(hù)在哪里？客戶(hù)粘性怎么培養(yǎng)？傳統(tǒng)行業(yè)和新經(jīng)濟(jì)的客戶(hù)管理有什么不同？

六、產(chǎn)品生命周期分析

1、產(chǎn)品（服務(wù)）生命周期和換代產(chǎn)品

2、產(chǎn)品綜合策略研究

3、新品上市的數(shù)據(jù)跟蹤

4、盈虧平衡分析

5、銷(xiāo)售計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)確定

案例：小米手機(jī)，盒子，路由器新產(chǎn)品策略和上市分析

七、銷(xiāo)量趨勢(shì)分析

1、 客戶(hù)數(shù)趨勢(shì)分析

2、 客戶(hù)開(kāi)發(fā)質(zhì)量分析

3、 品類(lèi)分析

4、 區(qū)域分布分析

八、競(jìng)爭(zhēng)分析與管理

1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品（服務(wù)）對(duì)比分析

2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格策略分析

3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目標(biāo)客戶(hù)

4、培養(yǎng)差異化的核心競(jìng)爭(zhēng)力

5、附加值突破口研究

案例分析：產(chǎn)品分析策略-矩陣分析

小組討論：如何制定產(chǎn)品的價(jià)格體系？產(chǎn)品價(jià)格折扣管理應(yīng)該怎么做？

九、 商品庫(kù)存與采購(gòu)分析

1、不同物流方式成本分析

2、JIT，VMI，自由倉(cāng)庫(kù)對(duì)比

3、庫(kù)存結(jié)構(gòu)和清庫(kù)計(jì)劃

4、最優(yōu)庫(kù)存 VS 最佳缺貨

5、銷(xiāo)售庫(kù)存分析（哪些產(chǎn)品采購(gòu)多了，哪些產(chǎn)品會(huì)斷貨？）

十、生產(chǎn)分析

1、 作業(yè)成本法（直接成本和間接成本分析）

2、 高杠桿和低杠桿企業(yè)：變動(dòng)成本和固定成本分析

3、 精益生產(chǎn)管理

十一、成本分析

1、成本管理深度與廣度的延展

2、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

3、計(jì)劃全程成本，包括研發(fā)和退市

4、供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈——采購(gòu)和銷(xiāo)售

5、投資資金固化

6、市場(chǎng)，品牌和文化建設(shè)

7、生產(chǎn)中的成本管理

8、支持高效成本管理體系的工具

9、成本計(jì)算體系：標(biāo)準(zhǔn)成本、ABC成本法

10、成本分析體系：價(jià)值鏈分析、成本樹(shù)、差異分析、ABC管理法

11、特殊的成本概念的理解和應(yīng)用：質(zhì)量成本、責(zé)任成本

12、管理成本的誤區(qū)

13、成本管理就是壓縮成本費(fèi)用

14、追求低成本不是目的，追求高利潤(rùn)才是目標(biāo)

15、客戶(hù)不愿接受的產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容的成本考量

案例分析：是生產(chǎn)損耗的問(wèn)題還是采購(gòu)成本的問(wèn)題？

十二、質(zhì)量分析（質(zhì)量成本管理）

案例分析：質(zhì)量趨勢(shì)—質(zhì)量紀(jì)錄中的問(wèn)題

十三、利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策

1、公司戰(zhàn)略是否正確？

2、項(xiàng)目投資該任何決策

3、產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)該如何定價(jià)    

4、如何確定年度產(chǎn)品投入策略 

5、如何確定客戶(hù)投入策略 

6、如何確定渠道投入策略  

7、如何確定區(qū)域投入策略     

8、如何制定年度營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算 

9、如何制定有效的銷(xiāo)售人員考核指標(biāo)