業(yè)財融合理論框架和實踐案例

培訓(xùn)對象：

首席財務(wù)官，財務(wù)總監(jiān)，戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)，經(jīng)營管理總監(jiān)，投資者關(guān)系管理，董事會秘書，審計總監(jiān)，財務(wù)分析和計劃總監(jiān)，財務(wù)經(jīng)理，財務(wù)分析師等

培訓(xùn)價值

通過本次培訓(xùn)，系統(tǒng)地介紹在大數(shù)據(jù)應(yīng)用，人工智能和移動＋互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略被廣泛認(rèn)識和接納的背景下，處在公司價值創(chuàng)造和價值管理核心圈的企業(yè)經(jīng)營管理和決策團(tuán)隊?wèi)?yīng)該如何應(yīng)對？如何更好促進(jìn)業(yè)財深度融合？

1. 移動＋互聯(lián)的大趨勢：大數(shù)據(jù)是什么？企業(yè)級別的大數(shù)據(jù)如何構(gòu)建和高效應(yīng)用？企業(yè)經(jīng)營管理體系和財務(wù)人員與大數(shù)據(jù)有什么樣的關(guān)系？

2. 大數(shù)據(jù)時代的企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略

3. 實現(xiàn)由傳統(tǒng)財務(wù)分析向戰(zhàn)略財務(wù)分析轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)財務(wù)預(yù)警和業(yè)務(wù)決策能力

4. 財務(wù)如何推動商業(yè)模式創(chuàng)新及最新工具和方法論探討

5. 移動互聯(lián)時代的業(yè)財融合邏輯和溝通語言

課程大綱

l 全球市值前十位公司變遷史—工業(yè)革命和時代烙印

l 越來越多的CFO晉升到最高管理高位—多面手的錘煉過程

l “新零售”不僅僅代表一個行業(yè)，而是經(jīng)營理念

l 移動互聯(lián)時代的價值管理創(chuàng)新

一、新經(jīng)濟(jì)時代特點和商業(yè)模式

1. 為什么是【大數(shù)據(jù)】？

2. 大數(shù)據(jù)與【財務(wù)轉(zhuǎn)型】和業(yè)財融合趨勢

3. 【大數(shù)據(jù)】與公司戰(zhàn)略達(dá)成領(lǐng)域

4. 互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)圈（產(chǎn)業(yè)鏈）及業(yè)財融合創(chuàng)新

1) 資金募集

2) 資金理財

3) 資金運用

4) 網(wǎng)上信用評估

案例1. 蘇寧易購的O+O戰(zhàn)略和成功轉(zhuǎn)型

5) 全面風(fēng)險管理

6) 第三方支付平臺

案例2：大數(shù)據(jù)應(yīng)用，區(qū)塊鏈和比特幣

7) 金融信息服務(wù)和大數(shù)據(jù)平臺

8) 普通企業(yè)如何融入互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)？

5、商業(yè)模式和業(yè)財融合戰(zhàn)略

1）生態(tài)圈搭建（平安集團(tuán)的生態(tài)圈分析）

2）流量聚焦（獲客成本之殤）

3）利潤 VS 價值 VS 估值

4）核心管理指標(biāo)

l ROIC ＞ WACC

l 客戶生命周期內(nèi)創(chuàng)造的價值 ＞ 獲客成本 + 生命周期內(nèi)的客戶維護(hù)成本

5）營運資本管理

6）績效考核體系選擇（華為的KPI考核體系 VS Google的OKR考核體系拉進(jìn)了業(yè)務(wù)的財務(wù)的互動）

l 平衡計分卡

l OKR

二、業(yè)財融合的理論框架探討

1）IBM關(guān)于CFO調(diào)研結(jié)果分析

l 業(yè)務(wù)洞察力

l 財務(wù)綜合技能

2）企業(yè)核心競爭力在哪里？（新經(jīng)濟(jì)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)對比分析）

l 成本領(lǐng)先

l 差異化

l 集中化

3）商業(yè)模式變革和企業(yè)盈利能力發(fā)掘

l 定位理論

l 戰(zhàn)略鐘模型

l 戰(zhàn)略地圖（中國移動河北分公司戰(zhàn)略地圖應(yīng)用）

l GE業(yè)務(wù)定位模型

l 行業(yè)和產(chǎn)品生命周期（奔馳汽車公司的產(chǎn)品換代思考）

4）企業(yè)價值管理五維模型

l 資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化

l 現(xiàn)金流預(yù)測

l 投資回報分析

l 應(yīng)收賬款和存貨管理

三、大數(shù)據(jù)時代企業(yè)業(yè)財融合理念和文化建設(shè)

1、各部門能力勝任模型和崗位標(biāo)準(zhǔn)化

2、經(jīng)營管理團(tuán)隊數(shù)字化理念（360集團(tuán)的大數(shù)據(jù)深度應(yīng)用分析）

3、移動互聯(lián)時代商業(yè)模式創(chuàng)新（流量紅利，移動紅利，遠(yuǎn)程協(xié)同，虛擬運營）

4、財務(wù)思維邏輯和表達(dá)語言更新

四、移動互聯(lián)時代的業(yè)財融合實踐

1、財務(wù)大數(shù)據(jù)建模和業(yè)財融合管理工具創(chuàng)新（應(yīng)用案例演示）

? 企業(yè)價值管理五維模型（泰康保險集團(tuán)的快速成長之路）

? 通用投入產(chǎn)出模型（融創(chuàng)集團(tuán)的項目責(zé)任制和自我閉合管理）

? 漏斗決策模型（某公司的市場部費用支出管理實例分析）

? 資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化模型（泰禾集團(tuán)的自我救贖過程解讀）

? 戰(zhàn)略成本優(yōu)化模型（美的集團(tuán)的業(yè)財一體化成本管理體系解讀）

? 現(xiàn)金流預(yù)測和優(yōu)化模型（格力集團(tuán)的健康現(xiàn)金流和穩(wěn)健成長剖析）

? 銷售預(yù)測和動態(tài)管理模型（含本量利模型和盈虧平衡點分析）

? 最佳銷量和應(yīng)收賬款模型

? 最佳存貨模型、合理缺貨模型

? 生命周期采購模型

? 產(chǎn)品定價模型和價格管理體系（卡特彼勒的新產(chǎn)品定價實踐）

2、財務(wù)決策系統(tǒng)與ERP信息化系統(tǒng)實施案例分析

3、財務(wù)戰(zhàn)機(jī)的核心系統(tǒng)－BI應(yīng)用及數(shù)字化工具和模型應(yīng)用創(chuàng)新

4、財務(wù)決策支持中心（統(tǒng)合群體式，分布式，和職能決策等各種情形）

5、不同類型和不同發(fā)展階段企業(yè)的財務(wù)決策支持系統(tǒng)的應(yīng)用和對比分析（華為快速成長過程中的業(yè)財融合模式和業(yè)務(wù)決策體系探討）

五、【業(yè)財融合管理解決方案】：大數(shù)據(jù)體系和信息化建設(shè)準(zhǔn)備和流程梳理

1. 明確公司戰(zhàn)略和年度計劃

2. 經(jīng)營管理人員信息化知識培訓(xùn)和普及（重點是ERP和FMIS）

3. 集團(tuán)或公司業(yè)務(wù)模式和管控模式設(shè)定

4. 公司信息化體系診斷（外部或內(nèi)部項目組）

5. 內(nèi)外部資源分析（尤其是信息化建設(shè)資源）

6. 公司整體流程梳理和改造（矩陣式或交叉式流程，分部門，分地區(qū)，分產(chǎn)品線，分市場，分銷售或服務(wù)模式等）

7. 各部門職能定位和財務(wù)戰(zhàn)略梳理

8. 前中后臺各職能部門最佳管理和服務(wù)模式

9. 公司信息化建設(shè)流程梳理及公司經(jīng)營數(shù)字化和可視化

六、業(yè)財融合的模塊化落地

1、大數(shù)據(jù)與商業(yè)模式創(chuàng)新（O+O，輕資產(chǎn)，新零售思維，估值VS利潤VS價值創(chuàng)造－評?？低暤纳虡I(yè)模式創(chuàng)新）

2、戰(zhàn)略成本管理的業(yè)財融合工具及案例分析（福特汽車集團(tuán)的中長期戰(zhàn)略成本管理）

3、全面預(yù)算管理的業(yè)財融合工具及案例分析

4、業(yè)務(wù)分析和決策實施工具展示（你所不知道的星巴克）

5、業(yè)務(wù)部門如何主動參與現(xiàn)金流和營運資本管理？（中集集團(tuán)中集車輛的全員現(xiàn)金流管理淺析）

6、全面風(fēng)險管理體系

7、企業(yè)資本運作的業(yè)財一體化行動