移動互聯(lián)時代的企業(yè)管理駕駛艙工具應用

培訓對象：

首席財務官，財務總監(jiān)，戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)，經(jīng)營管理總監(jiān)，投資者關系管理，董事會秘書，審計總監(jiān)，財務分析和計劃總監(jiān)，財務經(jīng)理，財務分析師等

培訓價值

通過本次培訓，系統(tǒng)地介紹在大數(shù)據(jù)應用，人工智能和移動＋互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略被廣泛認識和接納的背景下，處在公司價值創(chuàng)造和價值管理核心圈的企業(yè)經(jīng)營管理和決策團隊應該如何應對？如何更好促進業(yè)財深度融合？

1. 移動＋互聯(lián)的大趨勢：大數(shù)據(jù)是什么？企業(yè)級別的大數(shù)據(jù)如何構建和高效應用？企業(yè)經(jīng)營管理體系和財務人員與大數(shù)據(jù)有什么樣的關系？

2. 大數(shù)據(jù)時代的企業(yè)戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略

3. 實現(xiàn)由傳統(tǒng)財務分析向戰(zhàn)略財務分析轉(zhuǎn)型，加強財務預警和業(yè)務決策能力

4. 財務如何推動商業(yè)模式創(chuàng)新及最新工具和方法論探討

5. 移動互聯(lián)時代的業(yè)財融合邏輯和溝通語言

課程大綱

l 全球市值前十位公司變遷史—工業(yè)革命和時代烙印

l 越來越多的CFO晉升到最高管理高位—多面手的錘煉過程

l “新零售”不僅僅代表一個行業(yè)，而是經(jīng)營理念

l 移動互聯(lián)時代的價值管理創(chuàng)新

l 管理駕駛艙和BI工具

一、新經(jīng)濟時代特點和商業(yè)模式

1. 為什么是【大數(shù)據(jù)】？

2. 大數(shù)據(jù)與【財務轉(zhuǎn)型】和業(yè)財融合趨勢

3. 【大數(shù)據(jù)】與公司戰(zhàn)略達成領域

4. 互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)圈（產(chǎn)業(yè)鏈）及業(yè)財融合創(chuàng)新

1) 資金募集

2) 資金理財

3) 資金運用

4) 網(wǎng)上信用評估

案例1. 小米的O+O戰(zhàn)略和互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)

5) 全面風險管理

6) 第三方支付平臺

案例2：大數(shù)據(jù)應用，區(qū)塊鏈和比特幣

7) 金融信息服務和大數(shù)據(jù)平臺

8) 普通企業(yè)如何融入互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)？

5、商業(yè)模式和業(yè)財融合戰(zhàn)略

1）生態(tài)圈搭建（平安集團的生態(tài)圈分析）

2）流量聚焦（獲客成本之殤）

3）利潤 VS 價值 VS 估值

4）核心管理指標

l ROIC ＞ WACC

l 客戶生命周期內(nèi)創(chuàng)造的價值 ＞ 獲客成本 + 生命周期內(nèi)的客戶維護成本

5）營運資本管理

6）績效考核體系選擇（華為的KPI考核體系 VS Google的OKR考核體系拉進了業(yè)務的財務的互動）

l 平衡計分卡

l OKR

二、業(yè)財融合的理論框架探討

1）IBM關于CFO調(diào)研結果分析

l 業(yè)務洞察力

l 財務綜合技能

2）企業(yè)核心競爭力在哪里？（新經(jīng)濟企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)對比分析）

l 成本領先

l 差異化

l 集中化

3）商業(yè)模式變革和企業(yè)盈利能力發(fā)掘

l 定位理論

l 戰(zhàn)略鐘模型

l 戰(zhàn)略地圖（中國移動河北分公司戰(zhàn)略地圖應用）

l GE業(yè)務定位模型

l 行業(yè)和產(chǎn)品生命周期（奔馳汽車公司的產(chǎn)品換代思考）

4）企業(yè)價值管理五維模型（管理駕駛艙和BI擴展應用工具）

l 資本資產(chǎn)結構優(yōu)化

l 現(xiàn)金流預測

l 投資回報分析

l 應收賬款和存貨管理

三、大數(shù)據(jù)時代企業(yè)業(yè)財融合理念和文化建設

1、各部門能力勝任模型和崗位標準化

2、經(jīng)營管理團隊數(shù)字化理念（360集團的大數(shù)據(jù)深度應用分析）

3、移動互聯(lián)時代商業(yè)模式創(chuàng)新（流量紅利，移動紅利，遠程協(xié)同，虛擬運營）

4、財務思維邏輯和表達語言更新

5、管理駕駛艙和BI促進業(yè)財深度融合

四、移動互聯(lián)時代的業(yè)財融合實踐（管理駕駛艙工具深度拓展）

1、財務大數(shù)據(jù)建模和業(yè)財融合管理工具創(chuàng)新（應用案例演示）

? 企業(yè)價值管理五維模型（泰康保險集團的快速成長之路）

? 通用投入產(chǎn)出模型（融創(chuàng)集團的項目責任制和自我閉合管理）

? 漏斗決策模型（某公司的市場部費用支出管理實例分析）

? 資本資產(chǎn)結構優(yōu)化模型（泰禾集團的自我救贖過程解讀）

? 戰(zhàn)略成本優(yōu)化模型（美的集團的業(yè)財一體化成本管理體系解讀）

? 現(xiàn)金流預測和優(yōu)化模型（格力集團的健康現(xiàn)金流和穩(wěn)健成長剖析）

? 銷售預測和動態(tài)管理模型（含本量利模型和盈虧平衡點分析）

? 最佳銷量和應收賬款模型

? 最佳存貨模型、合理缺貨模型

? 生命周期采購模型

? 產(chǎn)品定價模型和價格管理體系（卡特彼勒的新產(chǎn)品定價實踐）

2、財務決策系統(tǒng)與ERP信息化系統(tǒng)實施案例分析

3、財務戰(zhàn)機的核心系統(tǒng)－BI應用及數(shù)字化工具和模型應用創(chuàng)新

4、財務決策支持中心（統(tǒng)合群體式，分布式，和職能決策等各種情形）

5、不同類型和不同發(fā)展階段企業(yè)的財務決策支持系統(tǒng)的應用和對比分析（華為快速成長過程中的業(yè)財融合模式和業(yè)務決策體系探討）

五、【業(yè)財融合管理解決方案】：大數(shù)據(jù)體系和信息化建設準備和流程梳理

1. 明確公司戰(zhàn)略和年度計劃

2. 經(jīng)營管理人員信息化知識培訓和普及（重點是ERP和FMIS）

3. 集團或公司業(yè)務模式和管控模式設定

4. 公司信息化體系診斷（外部或內(nèi)部項目組）

5. 內(nèi)外部資源分析（尤其是信息化建設資源）

6. 公司整體流程梳理和改造（矩陣式或交叉式流程，分部門，分地區(qū)，分產(chǎn)品線，分市場，分銷售或服務模式等）

7. 各部門職能定位和財務戰(zhàn)略梳理

8. 前中后臺各職能部門最佳管理和服務模式

9. 公司信息化建設流程梳理及公司經(jīng)營數(shù)字化和可視化

10. 公司管理駕駛艙和BI的持續(xù)優(yōu)化

六、業(yè)財融合的模塊化落地

1、大數(shù)據(jù)與商業(yè)模式創(chuàng)新（O+O，輕資產(chǎn)，新零售思維，估值VS利潤VS價值創(chuàng)造－評?？低暤纳虡I(yè)模式創(chuàng)新）

2、戰(zhàn)略成本管理的業(yè)財融合工具及案例分析（福特汽車集團的中長期戰(zhàn)略成本管理）

3、全面預算管理的業(yè)財融合工具及案例分析

4、業(yè)務分析和決策實施工具展示（你所不知道的星巴克）

5、業(yè)務部門如何主動參與現(xiàn)金流和營運資本管理？（中集集團中集車輛的全員現(xiàn)金流管理淺析）

6、全面風險管理體系

7、企業(yè)資本運作的業(yè)財一體化行動