工廠中層干部必修課之一 生產計劃與物料控制

課程背景：

計劃的本質是銷供產不平衡,計劃的職能就是建立銷供產的動態(tài)平衡計劃的實質是周期與負荷的結合,平衡好了周期和負荷,計劃的可行性就有了,生產過程中不可能沒有異常,異常并不可怕,關鍵是建立起處理異常的機制,不能不惜一切代價去保交期,物控的職能就是在確保交期的前提下使庫存及庫存成本最低,本課程致力于幫助工廠建立PMC系統,明確PMC系統的組織架構,崗位職責及KPI,使PMC系統成為工廠生產管理運作的中樞,讓一切井然有序,忙而不亂。本課程為PMC系統人員的必修課,也是全廠其他中層干部的必修課!

《生產計劃與物料控制》是專門針對制造業(yè)中層干部研發(fā)的課程，針對生產制造型企業(yè)重實戰(zhàn),重案例,重操作的需求,結合老師30余年來的生產管理實踐,生產管理咨詢實操,生產管理培訓實戰(zhàn)嘔心瀝血之作,其中[生產負荷分析][生產周期界定]堪稱經典,值得您期待!

課程收益：

● 討論出訂單作業(yè)總周期及各作業(yè)段周期；計算出各產線適時生產負荷,對生產資源進行優(yōu)化調配；提高工作效率

● 設計出適合本公司的主生產計劃與生產作業(yè)計劃格式及相關表單；

● 規(guī)劃出處理插單,延誤——等異常狀況的處理對策預案,建立產供銷協調的機制；

● 明確PMC系統的組織架構,人員編制,崗位職責及KPI；

● 嘗試從常備料和非常備料的角度,分別從時間和空間的角度管控庫存；

● 熟練運用定量法,定期法,ABC法等簡單實用的物控手法。

課程特色：課堂講解與現場實戰(zhàn)相結合，善于針對企業(yè)自身實際特點，展開現場教育；要求高，能使學員達到即學即用的目的；深知企業(yè)人工作之需求，結合其教學功底，使其培訓課程內容深入淺出；善于運用互動的授課方式，幽默的語言，提高學員的積極性，結合案例營造課堂的參與性，受到學員與企業(yè)的一致好評。

課程時間：3天,6小時/天

課程對象：各職能部門經理,主管,主辦科員及生產部門班組長以上干部

課程方式：理論講授,數據分析,圖片分享,工具介紹,工具演練,分組討論,結果發(fā)布,講師點評,課后作業(yè),內容考試與標準答案,改善計劃

課程輸出成（原創(chuàng)）：

《業(yè)務出貨計劃表》《主生產計劃表》《訂單作業(yè)周期表》《采購作業(yè)周期表》

《生產作業(yè)周期》《訂單匯總《設備生產工時匯總表》《訂單需求工時分析表》

《訂單需求工時與設備生產工時分析對照表》《人力負荷分析表》《設備每小時標準產能表》

《流水線每小時標準產能表》《獨立工站每小時標準產能表》《生產作業(yè)計劃——流水線車間》

《生產作業(yè)計劃——設備車間》《設備標準產能表》《流水線標準產能表》

《生產達成率月(周)報表》《產供銷協調會會議資料全套》《采購下單/送貨安排規(guī)劃表全套》

課程大綱

啟迪篇：不能準時交貨是哪個部門的錯！

情景切入、互動討論

1. 明確業(yè)務、生產的觀點是？計劃崗位歸誰管？

2. 生產現場為什么這么亂？

3. 設計閉環(huán)的交貨責任鏈條——不能總責怪某一部門

第一講：計劃的本質——計劃不是一張紙,更不是一張廢紙

一、計劃是一個組織體系，運作體系，和表單體系組成的管理體系

二、加強組織體系建設——而不是一談計劃就想到計劃表

三、PMC部門職能的變遷——PC是計劃，MC是物控，PC+MC=PMC

1. 小型公司：PMC=計劃+物控+采購+倉儲

2. 中型公司：PMC=計劃+物控+倉儲

3. 大型公司：PMC=計劃+物控

四、PMC部門的四大員建設——給到應有的責任，并賦予相應的權力

1. 四大員的分工

1）計劃員：肩負準時交貨的責任,擁有編制生產計劃,并掌控生產計劃達成率的權力

2）物控員：肩負庫存控制的責任,擁有物料申購,買什么?買多少?什么時候進料的權力

3）采購員：肩負降低物料成本，保證準時到料的責任，擁有與供應商協調的權力

4）倉儲員：肩負賬物相符的責任,擁有物料保管的權力

2. 這些崗位您公司都有嗎?誰肩負控制庫存的責任?為什么不能是其他崗位肩負這個責任？

五、計劃的概念

1. 計劃的本質是解決供需平衡  2. 計劃的目的是什么？

六、供需不平衡的三個層面，誰來解決這三個層面的問題

1. 業(yè)務，生產，采購的不平衡

2. 發(fā)料，制造，入庫的不平衡

3. 前段，中段，后段生產的不平衡

七、面對不平衡，我們的對策是——供需平衡時？供不應求時？供過于求時？

1. 提高生產效率——從50%到90%  2）每天上班時數——從8小時到10小時

3）每月上班天數——從23天到26天  4）什么時候增加人手——每月24天，每天8小時時

5）什么時候外發(fā)——每月26天，每天10小時時

八、規(guī)劃好排班——單班？兩班倒？三班倒？四班三運轉？

九、計劃外部環(huán)境與內部環(huán)境的復雜性——三國演義天天上演

1. 外部三國演義——正確處理客戶，工廠，供應商之間的關系

2. 內部三國演義——正確處理業(yè)務，制造，采購之間的關系

3. 計劃的立足點——只有著眼于規(guī)則的建立，計劃才能主導局面

4. 杜絕善意的謊言——信息的完整，準確，及時，是計劃工作的根本

5. 不要因為品質而影響交期——品質部門要確保來料，制程和成品檢驗標準的一致性

6. 正確的處理變更——訂單取消和變更的原則跟注意事項

第二講：計劃的構成——管控從接單到出貨,從投料到入庫的全過程

一、計劃體系三段計劃——業(yè)務出貨計劃，生產制造計劃，采購進料計劃

1. 每月制訂業(yè)務出貨計劃，每周修訂業(yè)務出貨計劃，確保下單的穩(wěn)定均衡

1）月度平衡  2）周平衡  3）日平衡  4）平衡時準時交貨的基礎，把波動控制在正負20%

2. 采購進料計劃——業(yè)務交貨計劃是生產計劃的龍頭，采購進料計劃，是生產計劃的保證

二、生產計劃都有各自的功能——訂單負荷分析，主生產計劃，生產作業(yè)計劃，生產日計劃

1. 訂單負荷分析——根據產品、工序的標準工時，評估設備，人員工作負荷，提前做出應對

2. 主生產計劃——根據各項周期，制訂主生產計劃，管控好每段的起始點，確保時間達成

3. 生產作業(yè)計劃——根據各產品，制訂每臺機，每條線工序的標準產能，確保產量達成

三、生產日計劃——以表格/看板/日報表的形式，解決員工部門之間的工作配合

1. 生產計劃的目的——準時交貨，交期=周期+負荷

1）周期劃分——看清條件，理解要求；不延誤，不提前，足夠周期，串聯關系，了解變數

3）周期在主生產計劃中的運用——建立三個周期規(guī)則：訂單作業(yè)、物料采購、生產作業(yè)周期

案例演練：主生產計劃的案例

課后作業(yè)：周期規(guī)則運用并設計本公司的主生產計劃

四、生產負荷在訂單負荷分析中的運用——沒有計算，就只有遺憾

1. 計算人力需求/設備需求——生產數量與需求人數/生產數量與需求設備數

2. 合并設備需求計算——設備負荷計算四步曲

案例講解：如何進行訂單匯總？如何計算設備供應工時？如何計算訂單需求工時？如何對比需求工時與供應工時？如何合并計算所需設備臺數?如何合并計算所需人數？

課后作業(yè)：如何利用老師講解的案例在本公司導入訂單負荷分析

3. 主生產計劃/訂單負荷分析的功能——工廠運營管理的計算基礎

五、生產作業(yè)計劃的兩個關鍵要點——標準產能與最小作業(yè)單元

1. 每臺設備、每條流水線、每個獨立工站都是一個最小生產單元

2. 生產作業(yè)計劃要覆蓋到每一個最小生產單元

六、生產作業(yè)計劃的功能是非常強大的

1. 排定各訂單款式的上線順序，各最小計劃單元在每天/每小時的生產任務

2. 指導供應商/倉庫部門配送物料，設備/模治具/品管/PIE部門做好生產準備與現場服務

案例演練：以設備、流水線、獨立工站為主的生產作業(yè)計劃

課后作業(yè)：根據講解的生產作業(yè)計劃的格式完成本公司的生產作業(yè)計劃

七、生產計劃達成率的兩重含義

1. 標準周期——主生產計劃——時間達成——ERP完成

2. 標準產能——生產作業(yè)計劃——產量達成——EXCEL完成

3. 標準工時——訂單負荷分析——產銷平衡預算——ERP完成

案例講解：生產計劃達成率報表的導入

八、需要日計劃的四個理由

1. 每日需要生產的款式太多，換線換模頻繁

2. 公共資源非常稀缺（機修，電工，換模工，PIE），需要頻繁調度

3. 交貨周期特別短（1-2天），需要把管控時間刻度精確到每小時

4. 換線換模的最低間隔周期，需要從計劃和設備上改造（換線最低四小時，換模最低八小時）

第三講：計劃的協調——把變化納入計劃之中

一、生產進度掌控是生產計劃協調的基礎，掌握生產計劃的四種方式

1. 紙質報表  2. 電腦下班組  3. 條碼掃描  4. RFID

講解案例：2萬計件作業(yè)員工廠RFID的導入與運用

二、需要掌握的不僅是生產進度——供應商,外發(fā)加工商,前道工序進度也是需要掌控的

三、與生產進度相關的管理指標——準時交貨率,生產計劃達成率,準時到料率,設備完好率四、如何對生產計劃進行系統協調

1. 業(yè)務發(fā)言——質疑計劃部準時交貨狀況

2 計劃發(fā)言——質疑生產部生產計劃達成狀況

3. 生產發(fā)言——質疑采購部準時進料狀況

4. 采購發(fā)言——彌補進料延誤,質疑工程部打樣及技術資料制作延誤狀況

5. 工程發(fā)言——質疑業(yè)務部與客戶溝通不及時狀況,形成管理閉環(huán)

6. 生產協調會決議事項——開會必須有決議,決議必須被執(zhí)行

五、生產計劃運作的四個原則——優(yōu)先原則,倒推原則,專人負責原則,檢查原則

1. 優(yōu)先原則——交期優(yōu)先,客戶優(yōu)先,料齊優(yōu)先

2. 倒推原則——上線倒推,生產準備倒推,進料備料倒推

3. 專人負責原則——倒推/順追的進度，自上而下的計劃,自下而上的進度

4. 檢查原則——計劃,監(jiān)控,總結,檢查原則三部曲

六、生產計劃成功的實質——全局考慮,嚴密邏輯,細致推演,堅決執(zhí)行

第四講：物控的控制篇——兵馬未動,糧草先行

一、物控的定義——物控是什么？為什么需要職能獨立的物控？物控的基本職能是什么?

二、物控怎么做——怎么算料，怎么申購，怎么控制？

計算案例：需求數量=訂單數量XBOM數量；四種狀態(tài)請購數量=需求-庫存+預扣-在途-未交

1. ERP運作的基本邏輯告訴我們——物控和倉儲很重要

2. 考量兩個重要參數——最低采購量與合并計算周期

3. 如何利用損耗率管控關鍵節(jié)點——收料/記賬/付款/發(fā)料/退料/補料/核算

互動案例：物控怎么掌控發(fā)料？（從行動、頻率、同步操作以及配合分析）

三、怎么控制呆滯與庫存

1. 如何定義呆滯——原料/物料/成品的定義的不同

2. 如何消化呆滯？——業(yè)務手段/研發(fā)手段/生產手段

3. 如何定義庫存？——周轉率/周轉天數/周轉次數/呆滯品比率：庫存管控主題與運行機制

計算案例：庫存的計算案例

四、如何管控下單，送貨，收貨

應用案例：大宗原物料/貴重零配件怎么做？低單價，大體積/低單價，小體積的怎么做？

采購周期過長的怎么做？送貨頻繁，物流成本高的怎么做？

五、如何做好退料和補料

六、如何做到賬務相符——盤點與賬物相符是物料管理的基本功

1. 盤點的頻率/周期/主導/協助  2. 盤點過程中的第三方審查

3. 盤點數據的允差設計  4. 盤點結果的分析與對策

七、物控的幾個相關手段

1. 定價權的管控

2. 管控要有組合拳

1）年度供貨協議  2）高層互訪與直接見面

3）漲價與降價的目標與機制  4）利益綁架是最好的方法

3. 供需雙方合作的三個基礎

1）按時付款  2）穩(wěn)定的訂單  3）有利可圖  4）物料成本管控的5R原理

5）物料管控的兩個大類——常備料與非常備料

第五講：計劃于物控的總結——抓住關鍵才能事半功倍

1. 抓住7個關鍵

1）下單  2）開生產單  3）下采購單  4）材料入庫

5）領料  6）成品入庫  7）成品出庫

2. 如何在公司樹立計劃的權威

3. 如何掌控好采購的三個要點（買哪一家？什么價格？什么時候下單與進料）

4. 如何打造供應鏈生態(tài)——要么整合別人，要么被被人所整合：打造供應鏈生態(tài)圈的好處

應用案例：打造供應鏈生態(tài)圈的案例

5. 買方/賣方市場與絕對/相對程度模型分析

應用模型：四類市場的模型分析和不同采購策略

6. 計劃居于管理五大職能之首——法約爾而是說

7. 計劃的先驅——甘特及其甘特表對計劃的影響

8. 計劃的要素與分解——時間分解/空間分解/資源調配

9. 生產方式對計劃方式的影響——福特與豐田（兩種不同的生產方式與計劃方式）

10. 中國傳統文化與現代企業(yè)管理的神交