企業(yè)內(nèi)部控制與風險合規(guī)管理

【課程目標】
-通過生動的案例分析幫助學員建立對內(nèi)部控制制度完整而系統(tǒng)的認識
-掌握快速診斷企業(yè)內(nèi)部控制缺陷的方法及工具，評價內(nèi)部控制的效果并進行改進
-有效采取措施控制與防范風險
-深刻理解內(nèi)部審計、財務(wù)風險管理與內(nèi)部控制之間的關(guān)系，打造系統(tǒng)“防火墻”

【課程大綱】
一、內(nèi)部控制全面實施操作
-內(nèi)部控制的五個過程：內(nèi)部牽制——內(nèi)部控制制度——內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)——內(nèi)部控制整體框架—
—全面風險管理
-內(nèi)部牽制階段：以“物”為管理核心的階段
-內(nèi)部控制階段：以“表”為核心的管理階段
主要操作：以內(nèi)部審計為核心；超越會計范疇。從會計控制——管理控制邁進
-內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)
內(nèi)控環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通、內(nèi)部監(jiān)督
-內(nèi)部控制框架：
*  薩班斯法案與中國相關(guān)法律、文件
-全面風險管理：
風險識別：中國特色的企業(yè)風險管理與文化
治理還是控制？報喜不報憂？
事前控制：預防性控制——看某個證券企業(yè)的事前控制操作模式
事中控制：檢查性控制
事后控制：糾正與補償性控制
二、內(nèi)部控制常用工具及方法講解
-內(nèi)控環(huán)境與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略風險控制：
治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置/組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化、社會
責任、對高管的審計
案例分析1：從國內(nèi)某個銀行發(fā)展戰(zhàn)略失控分析看內(nèi)部控制的應(yīng)用
-風險評估：控制目標、風險識別、風險分析與應(yīng)對
-風險識別方法：
現(xiàn)場調(diào)查法
風險清單分析法
財務(wù)狀況分析法
組織結(jié)構(gòu)分析法
事故樹法
-風險分析方法：
定性方法
問卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、標桿比較、管理層訪談
定量方法
統(tǒng)計推論、計算機模擬、事件樹
綜合方法
-風險應(yīng)對：
風險規(guī)避：拒絕，放棄
風險降低：如，分步購、建
風險分擔：耐克的外包
風險承受：
無計劃的單純自留
有計劃的自發(fā)保險，如，減值準備
-內(nèi)部審計機構(gòu)與董事會或最高管理層的關(guān)系
-內(nèi)部審計機構(gòu)的管理
案例2：
某個汽車企業(yè)的審計管理中的問題——如何規(guī)避情與法的碰撞？
三、風險管理合規(guī)審查
1、控制活動：
不相容職務(wù)分離：授權(quán)批準、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、審核監(jiān)督、財產(chǎn)保管、會計記錄
授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制
限制接近；財產(chǎn)清查；保險；對賬…
預算控制、運營分析控制、績效考評控制
重大風險預警機制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機制
2、防范：對分支機構(gòu)的處理
子公司章程或類似文件須有限制性條款
民主文化
上任前培訓
定期談話
高薪養(yǎng)廉
舉報制度
3、合規(guī)審查中的事前控制：
A、對流程的控制：主要控制點：關(guān)鍵控制點的把握——協(xié)議、采購、保管、銷售費用
B、流程效率與效益的平衡：案例3：德國國家發(fā)展銀行（*W）2008年9月15日上午10點
10分的悲?。簩α鞒痰氖Э刈屗麄兏冻龅氖?億歐元的代價。
C、對高管的控制：高管的盈余管理、管理層收購與反向收購、高管的流程制度與文化
4、合規(guī)審查中的事中控制：
A、對成本與費用的跟蹤控制：如何建立跟蹤卡？如何執(zhí)行費用開銷中的4。5法則？
B、對銷售任務(wù)的控制：上半年完成全年任務(wù)的55%原則如何更好地執(zhí)行？
C、對作業(yè)流程的監(jiān)督
D、對內(nèi)控權(quán)重指標的控制與分析。
案例4：2010年廈新電子退市帶給我們的思考——內(nèi)控合規(guī)性失控帶來的結(jié)果。