點線面體四方面提升效率，推動央企國企高質(zhì)量發(fā)展

【課程大綱】

模塊一：區(qū)分三鏈

1.      什么是產(chǎn)業(yè)鏈？

l  案例：產(chǎn)業(yè)鏈視角破局，從行業(yè)第三逆襲為行業(yè)第一

2.      什么是供應(yīng)鏈？

l  案例：DELL公司的歷史性啟發(fā)

l  華為公司的供應(yīng)鏈模式

l  小米公司的泛生態(tài)模式

l  兩種供應(yīng)鏈及其特點

3.      什么是業(yè)務(wù)鏈？

l  必須打破業(yè)務(wù)鏈是經(jīng)營范圍的誤區(qū)

l  案例：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)如何三年規(guī)模增長一倍？

4.       什么是集團公司的市值管理視角

l  產(chǎn)融結(jié)合與資本市場

l  市值管理模型簡介

5.      國企央企管理層為什么要提升三鏈的維度？

l  十四五期間國企央企的定位與使命

l  資本市場機遇

l  十四五期間民企央企協(xié)同的產(chǎn)業(yè)提升機遇

模塊二：經(jīng)營三鏈提升效率的四個抓手

1.      基于標準的點效率

l         什么是點效率？

l         點效率的抓手：對標管理

l         對標管理的要害：標準

l         對標管理的組織辦法：自上而下與自下而上結(jié)合

l         案例：某央企共計200多家企業(yè)的管理標準化探索

2.      基于流程的線效率

l  什么是線效率？

l  游戲：分酒

l  案例：供應(yīng)商到底怎么了？

l  客戶導(dǎo)向的流程優(yōu)化

3.       基于組織的面效率

l  深度分析：寶鋼模式

l  啟示1：信息與數(shù)據(jù)已經(jīng)成為經(jīng)營要素

l  啟示2：并購后整合

l  啟示3：總部權(quán)威的根本來源

4.          基于創(chuàng)新的體效率

l  混合所有制改革

u  如何混和？

u  如何改？

模塊三：破局首要在于找到高價值機會

1.      如何發(fā)現(xiàn)本單位真正的戰(zhàn)略性機會群？

l  學(xué)習(xí)應(yīng)用靜態(tài)SPAN模型

l  總部應(yīng)用方法

l  單一業(yè)務(wù)或子公司應(yīng)用方法

l  單一項目運用方法

2.      如何實現(xiàn)資源”騰籠換鳥”？

l  學(xué)習(xí)應(yīng)用動態(tài)SPAN模型

l  四種業(yè)務(wù)的對應(yīng)方法

3.      如何避免”規(guī)劃規(guī)劃，墻上一掛”？

l  學(xué)習(xí)應(yīng)用三階段滾動模型

l  確保職能工作為業(yè)務(wù)服務(wù)的方法

4.      針對關(guān)鍵任務(wù)”飽和攻擊”原則

l  什么是飽和攻擊？

l  為什么要對關(guān)鍵任務(wù)飽和攻擊？

l  飽和攻擊的兩個核心要點

模塊四：科學(xué)的目標是融合發(fā)展的關(guān)鍵

1.       目標有科學(xué)的標準嗎？

l  討價還價定目標不可取

l  談?wù)撃繕似鋵嵤窃谡勔粋€體系

l  制定目標的天平模型

l  三種激活組織的制定目標的方法

2.      如何確?！睒I(yè)績增長的同時，能力同步增長”？

l  目標制定的341模型

3.      年度計劃預(yù)算必須有靈魂

l  比基尼原則

l  計劃預(yù)算工作的核心做法舉例

模塊五：管理團隊的思維升級是根本

1.      專注于高價值的事

l  對比：面面俱到

2.      關(guān)注目標不糾結(jié)于條件

l  對比：依據(jù)現(xiàn)有資源能力求增長

3.      領(lǐng)先者思維享受馬太紅利

l  對比：后發(fā)者的被動思維

4.      長期主義怎么堅持？

l  兩種思維必須平衡長期主義才行得通

5.      聚融思維

l  某知名企業(yè)案例的啟發(fā)