跨越多元化障礙—管理復(fù)雜團(tuán)隊(duì)的能力

【課程背景】

      時(shí)代在發(fā)展，今天的管理者在很多地方都需要面臨前所未有的挑戰(zhàn)：

企業(yè)管控模式的改變，直線領(lǐng)導(dǎo)線、虛線領(lǐng)導(dǎo)線如何配合？如何讓員工適應(yīng)不同風(fēng)格的管理模式？

空降的高管，如何面臨歷史團(tuán)隊(duì)的復(fù)雜性、盡快打開(kāi)局面？

兩家企業(yè)的合并重組、如何盡快融合兩家不同企業(yè)文化的管理層和員工？

兩個(gè)部門的合并，如何盡快讓團(tuán)隊(duì)無(wú)縫形成新的團(tuán)隊(duì)，將差異變成優(yōu)勢(shì)？

中國(guó)企業(yè)在走向世界，不僅僅只通過(guò)技術(shù)優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，是否能快速適應(yīng)國(guó)際跨文化的工作環(huán)境，是否了解國(guó)外市場(chǎng)和同事的特殊需求?

面對(duì)日益高漲的民族主義、愛(ài)國(guó)主義，外資企業(yè)如何繼續(xù)在中國(guó)保持良好的經(jīng)營(yíng)形象，避免進(jìn)入文化誤讀的“雷區(qū)”？

以上就是來(lái)自“多元化”管理的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者從過(guò)去一種文化，一種語(yǔ)言的組織行為管理擴(kuò)充到今天多元化文化、多種語(yǔ)言的組織行為管理，當(dāng)然會(huì)感覺(jué)有許多不利、不習(xí)慣之處，例如彼此觀點(diǎn)不明朗，增加溝通上復(fù)雜性和混亂性，集中意見(jiàn)困難，統(tǒng)一行動(dòng)困難。不可能實(shí)施統(tǒng)一的人事管理和績(jī)效評(píng)考標(biāo)準(zhǔn)。

本課程重在討論如何打造管理多元化團(tuán)隊(duì)的能力，除了掌握專業(yè)知識(shí)并具備熟悉國(guó)內(nèi)外環(huán)境的能力，領(lǐng)導(dǎo)者還要不斷放大自己的視角，理解和兼容不同背景、不同價(jià)值觀，不同的文化淵源，一起合作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，才能加強(qiáng)員工自信心，提高工作效率，創(chuàng)造更多的價(jià)值。

【課程收益】

?  能夠有效地管理多元化組織差異，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)達(dá)到最好的組織和個(gè)人業(yè)績(jī)

?  提高管理者的文化敏感性和多元化溝通技巧， 通過(guò)對(duì)文化差異特別是溝通差異的認(rèn)知，更加包容，更加策略地應(yīng)對(duì)差異帶來(lái)的沖突

?  對(duì)多元化領(lǐng)導(dǎo)者的能力要求有認(rèn)識(shí)，能夠找出自己提升的空間和行動(dòng)計(jì)劃

【課程特色】：典型案例剖析  內(nèi)容精彩，邏輯清晰；特定分析工具  簡(jiǎn)化行動(dòng)工具   

【課程對(duì)象】 執(zhí)行股東、公司管理層、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、職業(yè)經(jīng)理人、中高層管理團(tuán)隊(duì)、變革中的組織、兼并和合資企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)

【課程時(shí)間】   2 天

【課程大綱】

一、管理復(fù)雜團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)

n 企業(yè)多元化管理的需求

u  企業(yè)具有國(guó)際化市場(chǎng)戰(zhàn)略

u  企業(yè)通過(guò)并購(gòu)與重組發(fā)展壯大

u  企業(yè)人才多元化的發(fā)展策略

u  企業(yè)文化的升級(jí)與包容信任提升

u  存在亞文化現(xiàn)象

n 看看下面幾種狀況會(huì)給帶來(lái)怎樣的管理挑戰(zhàn)？

u  企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門重組

u  企業(yè)傳統(tǒng)管控模式的改變

u  高管團(tuán)隊(duì)的空降

u  企業(yè)間的重組、并購(gòu)

u  在新國(guó)家、新區(qū)域市場(chǎng)的招聘

n 管理多元化團(tuán)隊(duì)

u  多元化管理是人力資源整合的一部分

u  多元化管理是領(lǐng)導(dǎo)力新的挑戰(zhàn)

u  多元文化的優(yōu)勢(shì)

u  多元文化的管理成本

案例：思科 IBM 西門子

案例：新疆棉花引發(fā)的市場(chǎng)巨變

二、領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜團(tuán)隊(duì)的能力

n  多元化文化的敏感性感知

u  文化系統(tǒng)的比較維度

u  如何理解和包容多元化差異

u  在多元化溝通中建立信任的技巧

n  歸屬感，多元化背后的凝聚力

u  應(yīng)對(duì)代際差異

u  應(yīng)對(duì)性別的差異

u  應(yīng)對(duì)價(jià)值觀差異

u  應(yīng)對(duì)文化的差異

n  多元化管理的特殊挑戰(zhàn)

u  種族與宗教差異

u  性別歧視

u  職場(chǎng)霸凌

u  職場(chǎng)騷擾

工具：文化的感知比較模型

案例：思科 華為  字節(jié)跳動(dòng)

案例：中國(guó)史上最大金融并購(gòu)案，深發(fā)展與平安銀行

失敗的合并： 戴姆勒-克萊斯勒為何9年后分手

案例：阿里女員工事件、

三、復(fù)雜團(tuán)隊(duì)的文化整合

n  多元化管理的文化整合

u  評(píng)估各方的文化特質(zhì)差距與相容性

l  任務(wù)和關(guān)系

l  等級(jí)觀念

l  對(duì)不確定性的處理

l  個(gè)人主義和集體主義

l  高語(yǔ)境和低語(yǔ)境

u  杜絕以自我為中心的文化思維模式

l  地方狹隘主義：認(rèn)為每一個(gè)人都應(yīng)該一致。

l  種族中心主義：只是把文化差異看做根源。

u  尋找應(yīng)采取的文化整合模式

u  文化再造與新文化培訓(xùn)

u  多元化組織和團(tuán)隊(duì)的管理提升

n  復(fù)雜團(tuán)隊(duì)的溝通與協(xié)作的技巧

u  多元化協(xié)作的原則

u  溝通：傾聽(tīng)與反饋

u  說(shuō)服技巧

u  沖突管理

案例：思科 邁瑞 華為

工具：文化協(xié)同作用法

四、總結(jié)

n  案例演練

n  反饋

n  培訓(xùn)總結(jié)

案例：某企業(yè)的海外市場(chǎng)，解決多元化協(xié)同的過(guò)程

學(xué)員分享與提問(wèn)，老師回答與點(diǎn)評(píng)