HR三支柱的規(guī)劃與實(shí)施

課程綜述

本課程是清華大學(xué)MBA總裁班的好評(píng)課程，用一句話描述本課程，是“科技公司的HR藍(lán)圖”。

課程導(dǎo)言

工業(yè)革命以來(lái)，企業(yè)都在追求重資產(chǎn)、大規(guī)模?；谄髽I(yè)追求，人力資源演化成了職能管理模式。上世紀(jì)后期，科技公司開(kāi)始追求輕資產(chǎn)、高人效。圍繞新興公司的追求，人力資源管理的“三支柱模式”應(yīng)運(yùn)而生。三支柱模式，是把HR職能分為三個(gè)部分，共享服務(wù)中心、業(yè)務(wù)伙伴、專家中心（如下圖所示）。這三個(gè)部分，即為人力資源管理的“三支柱”。

三支柱模式有三個(gè)優(yōu)勢(shì)，人效高、彈性大、響應(yīng)快。因?yàn)橛羞@三大優(yōu)勢(shì)，三支柱模式被越來(lái)越多的企業(yè)采用。如果你所在的公司，也想采用三支柱模式，本課程能助你一臂之力。

課程收益

1. 系統(tǒng)知識(shí)：學(xué)習(xí)該課程，學(xué)員能全面了解人力資源三支柱的各個(gè)部分，以及各部分之間的相互作用。

2. 關(guān)鍵技能：學(xué)習(xí)該課程，學(xué)員能迅速掌握人力資源三支柱的規(guī)劃過(guò)程，以及三支柱模式的實(shí)施要點(diǎn)。

課程特色

1. 案例教學(xué)：以豐富的案例，講述人力資源管理的三個(gè)支柱，讓學(xué)員迅速掌握實(shí)施三支柱的步驟。

2. 情景演練：以精心的演練，讓學(xué)員結(jié)合工作場(chǎng)景，演練三支柱的實(shí)施，讓學(xué)員達(dá)到知行合一。

內(nèi)容目錄

第一章 演化過(guò)程：三支柱模式的演化過(guò)程（1課時(shí)）

第二章 協(xié)作方式：三支柱模式的分工協(xié)作（2課時(shí)）

第三章 特征分析：三支柱模式的特征分析（2課時(shí)）

第四章 專家中心：專家中心的機(jī)制與功能（1課時(shí)）

第五章 業(yè)務(wù)伙伴：業(yè)務(wù)伙伴的職能和技能（2課時(shí)）

第六章 服務(wù)中心：服務(wù)中心的輸入和交付（1課時(shí)）

第七章 導(dǎo)入步驟：三支柱模式的導(dǎo)入步驟（2課時(shí)）

第八章 運(yùn)行要點(diǎn)：三支柱模式的運(yùn)行要點(diǎn)（1課時(shí)）

課程進(jìn)度

第一天 上午 9：00—12：00

第一章 演化過(guò)程：三支柱模式的演化過(guò)程

第二章 協(xié)作方式：三支柱模式的分工協(xié)作

第一天 下午 13：30—16：30

第三章 特征分析：三支柱模式的特征分析

第四章 專家中心：專家中心的機(jī)制與功能

第二天 上午 9：00—12：00

第五章 業(yè)務(wù)伙伴：業(yè)務(wù)伙伴的職能和技能

第六章 服務(wù)中心：服務(wù)中心的輸入和交付

第二天 下午 13：30—16：30

第七章 導(dǎo)入步驟：三支柱模式的導(dǎo)入步驟

第八章 運(yùn)行要點(diǎn)：三支柱模式的運(yùn)行要點(diǎn)

目標(biāo)學(xué)員

成熟企業(yè)的中高層經(jīng)理、創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)

課堂形式

研習(xí)班，班級(jí)最佳人數(shù)為35人。

課堂練習(xí)

1. 小組模擬：演練成果，怎樣實(shí)現(xiàn)部分培訓(xùn)的外包 （30分鐘）

2. 小組模擬：演練成果，怎樣建立外部的專家團(tuán)隊(duì) （30分鐘）

3. 小組討論：討論成果，怎樣識(shí)別戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)事務(wù) （15分鐘）

4. 小組模擬：演練成果，怎樣梳理項(xiàng)目的流程因素 （30分鐘）

5. 小組討論：討論成果，怎樣確定服務(wù)的體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) （15分鐘）

6. 小組模擬：演練成果，怎樣明確業(yè)務(wù)伙伴的角色 （30分鐘）

7. 小組討論：討論成果，怎樣規(guī)劃人員的生涯發(fā)展 （15分鐘）

課程大綱 Course outline

第一章 演化過(guò)程：三支柱模式的演化過(guò)程

本章的課前思考問(wèn)題：人力資源部門，是戰(zhàn)略部門，還是服務(wù)部門？

一 階段：人力資源管理的四個(gè)階段

1. 職能階段：專業(yè)事務(wù)導(dǎo)向，提高效率 1960s以前

2. 資源階段：資源價(jià)值導(dǎo)向，發(fā)現(xiàn)價(jià)值 60s到80s

3. 戰(zhàn)略階段：核心優(yōu)勢(shì)導(dǎo)向，構(gòu)建優(yōu)勢(shì) 80s到00s

4. 支柱階段：業(yè)務(wù)支持導(dǎo)向，快速響應(yīng) 00s以后

二 分析：人力資源工作的類型分析

1. 專家型、戰(zhàn)略型的工作：例如制定方針、標(biāo)準(zhǔn)，占10%

2. 伙伴型、支持型的工作：例如分析流程、績(jī)效，占30%

3. 服務(wù)型、操作型的工作：例如工資發(fā)放、考勤，占60%

ü 學(xué)術(shù)背景講解：拉姆·查蘭和戴維·尤里奇的觀點(diǎn)分歧

三 邏輯：三支柱模式的邏輯

1. 拆分：把HR活動(dòng)拆分為專家型、伙伴型、服務(wù)型

2. 重組：把HR活動(dòng)重組為COE、BP、SSC

? 本章的教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員了解三支柱模式的背景及邏輯。

第二章 協(xié)作方式：三支柱模式的分工協(xié)作

本章的課前思考問(wèn)題：人力資源部和其他部門是什么關(guān)系？

一 專家中心（COE）的活動(dòng)

1. 戰(zhàn)略解讀：識(shí)別戰(zhàn)略目標(biāo)中的人力資源事務(wù)

2. 專業(yè)指導(dǎo)：提出人力資源事務(wù)的原則和標(biāo)準(zhǔn)

3. 需求響應(yīng)：響應(yīng)業(yè)務(wù)伙伴和共享中心的需求

二 業(yè)務(wù)伙伴（BP）的活動(dòng)

1. 業(yè)務(wù)解讀：識(shí)別業(yè)務(wù)目標(biāo)中的人力資源事務(wù)

2. 業(yè)務(wù)支持：提出人力資源事務(wù)的方案和步驟

3. 需求響應(yīng)：響應(yīng)業(yè)務(wù)部門對(duì)人力資源的需求

三 共享中心（SSC）的活動(dòng)

1. 服務(wù)規(guī)范：共性人力資源服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化

2. 操作實(shí)施：人力資源方案的具體實(shí)施

3. 需求響應(yīng)：響應(yīng)員工對(duì)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的需求

l 小組練習(xí)1：模擬，怎樣實(shí)現(xiàn)部分培訓(xùn)外包

? 本章的教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員理解三支柱的分工協(xié)作。

第三章 特征分析：三支柱模式的特征分析

本章的課前思考問(wèn)題：相比職能模式工，三支柱模式有什么特點(diǎn)？

一 優(yōu)勢(shì)：三支柱模式的優(yōu)勢(shì)

1. 方向準(zhǔn)：始終以業(yè)務(wù)為中心，人力資源職能的方向準(zhǔn)確

2. 人效高：基礎(chǔ)和尖端的服務(wù)外包，減少人員、提高人效

3. 響應(yīng)快：人力資源深入一線業(yè)務(wù)部門，和業(yè)務(wù)需求同步

二 機(jī)遇：三支柱模式的機(jī)遇

1. 開(kāi)放性：可以廣泛接觸外界，能拓寬人員的視野

2. 適應(yīng)性：職能可以項(xiàng)目化執(zhí)行，提高環(huán)境適應(yīng)性

3. 多元性：可以多項(xiàng)目同時(shí)執(zhí)行，提高內(nèi)部多元性

ü 案例講解：索尼、騰訊、阿里，三支柱模式的共同點(diǎn)與差異

三 挑戰(zhàn)：三支柱模式的挑戰(zhàn)

1. 數(shù)字化：沒(méi)有數(shù)字化基礎(chǔ)，能不能實(shí)行三支柱

2. 領(lǐng)導(dǎo)力：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，如何做出人力資源的決策

3. 專業(yè)性：內(nèi)部專家，如何跳出企業(yè)的知識(shí)局限

l 小組練習(xí)2：模擬，如何建立外部專家團(tuán)隊(duì)

? 本章的教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員了解三支柱模式的特征

第四章 專家中心：專家中心的職能與機(jī)制

本章的課前思考問(wèn)題：什么樣的HR可以成為專家？

一 專家中心的職能

1. 規(guī)劃戰(zhàn)略：圍繞公司戰(zhàn)略，規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略

2. 提出標(biāo)準(zhǔn)：針對(duì)最佳實(shí)踐，提出人力資源標(biāo)準(zhǔn)

3. 制定制度：針對(duì)管理目標(biāo)，制定人力資源制度

二 專家中心的運(yùn)行機(jī)制

1. 常態(tài)化：以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹行模纬裳杏懶〗M

2. 專業(yè)化：以職能板塊為中心，形成專業(yè)小組

3. 項(xiàng)目化：以解決問(wèn)題為目的，形成項(xiàng)目小組

ü 案例講解：處在多個(gè)項(xiàng)目組中的專家

三 專家中心的日常工作

1. 主動(dòng)型：優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化實(shí)踐

2. 響應(yīng)型：響應(yīng)戰(zhàn)略、響應(yīng)需求

3. 發(fā)展型：賦能組織、賦能團(tuán)隊(duì)

ü 案例講解：領(lǐng)導(dǎo)力中心的常態(tài)任務(wù)與項(xiàng)目任務(wù)

l 小組練習(xí)3：討論，怎樣解讀戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性

ü 本章教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員理解專家中心的運(yùn)行機(jī)制。

第五章 業(yè)務(wù)伙伴：業(yè)務(wù)伙伴的職能和技能

本章的課前思考問(wèn)題：業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)需要什么樣的人力資源支持？

一 業(yè)務(wù)伙伴的職能

1. 流程梳理：發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的流程缺陷

2. 績(jī)效分析：定位崗位的績(jī)效障礙

3. 動(dòng)作分析：提取作業(yè)的最佳實(shí)踐

二 業(yè)務(wù)伙伴的知識(shí)背景

1. 作業(yè)管理：動(dòng)作和時(shí)間分析

2. 崗位管理：團(tuán)隊(duì)化工作設(shè)計(jì)

3. 項(xiàng)目管理：優(yōu)化流程的要素

ü 案例講解：業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)歡迎的業(yè)務(wù)伙伴

三 業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)鍵技能

1. 激勵(lì)：發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)、喚醒激情

2. 輔導(dǎo)：指導(dǎo)行為、提高技巧

3. 溝通：獲得信任、凝聚團(tuán)隊(duì)

ü 案例講解：業(yè)務(wù)伙伴的硬技能與軟技能

l 小組練習(xí)4：演練，怎樣梳理項(xiàng)目流程因素

ü 本章教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員理解業(yè)務(wù)伙伴的工作模式。

第六章 服務(wù)中心：服務(wù)中心的輸入和交付

本章的課前思考問(wèn)題：哪些人力資源事務(wù)可以在線上完成？

一 服務(wù)中心的職能

1. 數(shù)據(jù)：可以數(shù)據(jù)化的HR事務(wù)，如考勤記錄、差旅報(bào)銷

2. 標(biāo)準(zhǔn)：可以標(biāo)準(zhǔn)化的HR活動(dòng)，如在線測(cè)評(píng)、知識(shí)管理

3. 規(guī)范：可以規(guī)范化的HR職能，如校園招聘、新人培訓(xùn)

二 服務(wù)中心的結(jié)構(gòu)

1. 員工自助中心：功能化應(yīng)用程序，如資料上傳

2. 員工呼叫中心：一對(duì)一線上應(yīng)答，如手續(xù)咨詢

3. 事務(wù)處理中心：面對(duì)面事務(wù)處理，如離職面談

4. 數(shù)據(jù)分析中心：后臺(tái)數(shù)據(jù)的分析，如人均產(chǎn)出

5. 運(yùn)營(yíng)管理中心：內(nèi)部的管理支持，如采購(gòu)管理

6. 運(yùn)營(yíng)維護(hù)中心：服務(wù)中心的維護(hù)，如網(wǎng)絡(luò)管理

7. 運(yùn)營(yíng)執(zhí)行中心：具體的活動(dòng)執(zhí)行，如培訓(xùn)組織

ü 案例分析：服務(wù)中心的建設(shè)起點(diǎn)

l 小組練習(xí)5：討論，怎樣確定服務(wù)體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)

ü 本章教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員理解服務(wù)中心的工作模式。

第七章 導(dǎo)入步驟：三支柱模式的導(dǎo)入步驟

本章的課前思考問(wèn)題：傳統(tǒng)的企業(yè)導(dǎo)入三支柱模式，應(yīng)該從哪些開(kāi)始？

一 導(dǎo)入三支柱模式的三種路徑

1. 從服務(wù)中心入手：信息和活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化

2. 從業(yè)務(wù)伙伴入手：支持和賦能的常態(tài)化

3. 從專家中心入手：戰(zhàn)略和系統(tǒng)的細(xì)節(jié)化

ü 案例分析：京東的三支柱模式

二 模式導(dǎo)入的前期準(zhǔn)備

1. 明確目標(biāo)：描述目標(biāo)的預(yù)期形態(tài)

2. 組建團(tuán)隊(duì)：組建實(shí)施的核心團(tuán)隊(duì)

3. 規(guī)劃路徑：規(guī)劃達(dá)成目標(biāo)的路徑

4. 單點(diǎn)突破：選擇推進(jìn)的最初起點(diǎn)

三 模式導(dǎo)入的實(shí)施步驟

1. 服務(wù)中心：數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、手冊(cè)化

2. 業(yè)務(wù)伙伴：人才引進(jìn)、強(qiáng)化培養(yǎng)、崗位培訓(xùn)

3. 專家中心：項(xiàng)目外包、引入外腦、內(nèi)部迭代

l 小組練習(xí)6：演練，怎樣明確業(yè)務(wù)伙伴的角色

? 本章教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員掌握三支柱模式的導(dǎo)入步驟。

第八章 運(yùn)行要點(diǎn)：三支柱模式的運(yùn)行要點(diǎn)

本章的課前思考問(wèn)題：在三支柱模式下，HR的職業(yè)生涯會(huì)有什么變化？

一 問(wèn)題：采用三支柱模式前，要回答的問(wèn)題

1. 內(nèi)部?jī)?yōu)化：通過(guò)三支柱模式，要獲得哪些內(nèi)部?jī)?yōu)化

2. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：通過(guò)三支柱模式，要獲得什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

3. 員工價(jià)值：通過(guò)三支柱模式，員工能獲得哪些價(jià)值

二 選擇：三支柱模式面臨的選擇

1. 服務(wù)中心，是主體自建，還是主體外包

2. 業(yè)務(wù)伙伴，是業(yè)務(wù)背景，還是HR背景

3. 專家中心，是實(shí)體中心，還是項(xiàng)目中心

三 保障：三支柱模式下的職能保障

1. 人才梯隊(duì)：如何建立三支柱模式下的人才梯隊(duì)

2. 生涯發(fā)展：如何規(guī)劃三支柱模式下的生涯發(fā)展

3. 戰(zhàn)略獨(dú)立：如何保證三支柱模式下的HR戰(zhàn)略

l 小組練習(xí)7：演練，怎樣規(guī)劃人員的生涯發(fā)展

? 本章教學(xué)目標(biāo)：讓學(xué)員掌握三支柱模式的運(yùn)行要點(diǎn)。