裝備/設(shè)備工程項目管理實踐

課程介紹：

本課程適用于裝備/設(shè)備工程類項目管理，包括設(shè)備采購、安裝、維修、部署、改造等項目管理。根據(jù)企業(yè)管理的需要，設(shè)備工程類項目管理作為重要分支之一，其目標是按照負責人制，通過團隊對設(shè)備工程進行系統(tǒng)化管理。以實現(xiàn)甲方、乙方、及特定干系人的訴求。

針對設(shè)備工程類項目，按照國際標準和企業(yè)業(yè)務(wù)特征，通過項目立項、人員組建、工程策略制定、過程實施與績效評估、項目結(jié)束全生命周期進行管理指導。從項目負責人的角度，說明項目工作的管控方法。

課程目標：

1. 通過互動、實戰(zhàn)演練案例分析等手段，圍繞組織當前某特定項目現(xiàn)狀，以及參與人員工作類型與職責，提升工程負責人、團隊的項目管理技能和層次；

2. 通過系統(tǒng)的項目管理學習，推進企業(yè)或組織的決策水平、執(zhí)行能力、應(yīng)變能力、資源配置效率、客戶管理能力、綜合業(yè)務(wù)能力等；

3. 通過本課程的學習，為企業(yè)或組織引入嶄新的管理途徑和實戰(zhàn)方法，使組織及個人能夠駕馭項目管理的先進理念和實踐應(yīng)用；

4. 項目管理者將從全生命周期過程學習多項技能和工具，有效的應(yīng)用于設(shè)備工程項目管理中。

學習收獲：

1. 掌握項目管理的硬技術(shù)，包括：系統(tǒng)思考、需求、進度、成本、質(zhì)量、資源、溝通、協(xié)作、風險、采購、人員、監(jiān)理、評價等領(lǐng)域的應(yīng)用，并掌握項目管理過程方法；

2. 掌握項目管理開展過程中的軟技能，包括協(xié)作、推動、激勵、領(lǐng)導力與管理能力；

3. 能夠根據(jù)角色定位，獨立承擔或參與完整的工程項目管理，并能夠從組織，甲方（乙方）視角協(xié)同他人開展工作。

適用對象：

       項目總監(jiān)、項目經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理、生產(chǎn)總監(jiān)/經(jīng)理、項目工程師、執(zhí)行團隊成員、PMO及其相關(guān)人員等。本課程適用于甲方、乙方項目管理。

課程時間設(shè)置： 

2天，6hours/天，共計12hours

課程主題部分（大綱）

一、設(shè)備工程項目管理重要知識

1. 項目與項目管理（工程領(lǐng)域）

2. 項目經(jīng)理部的建立、作用、職責范圍

3. 項目負責人的選擇、任命、綜合能力說明

4. 項目負責人的地位、作用、工作內(nèi)容及方法

案例探討：圍繞一個組織現(xiàn)有，或行業(yè)標桿工程項目，介紹工程項目及管理特征，并概括性說明工程項目負責人的基本要求和職責，以及項目管理部（組織結(jié)構(gòu)類型、PMO等）介紹。

二、工程項目招投標與合同簽署

1. 工程招標說明：招標文件、潛在的供方會議、公告發(fā)布

2. 工程投標說明：標書、邀約、方案、初步會議

3. 合同管理類型和交付策略

4. 合同評審與實施、解除、終止、評價

5. 項目索賠管理

案例探討：實際開展項目工作期間，一家企業(yè)從海外采購了一批設(shè)備，由于某些外部因素，導致設(shè)備無法從海關(guān)運輸?shù)狡髽I(yè)，對公司運營造成了干擾，如何識別和分析項目的事業(yè)環(huán)境因素？面對和應(yīng)對

1. 工程項目負責人及干系人的角色

1) 項目負責人及團隊、人員的定義

a) 工程項目負責人的角色定義

b) 項目總監(jiān)、現(xiàn)場經(jīng)理、重要干系人

c) 投資方、客戶、供應(yīng)商、施工單位

d) 政府、社區(qū)、跨區(qū)域及國度人員

2) 項目負責人應(yīng)該具備的能力模型范圍

a) 項目管理專業(yè)能力特征

b) 項目管理溝通協(xié)作能力特征

c) 人際關(guān)系與其他領(lǐng)導力特征

d) 戰(zhàn)略與商業(yè)管理能力

e) 特定（設(shè)備）工程專業(yè)技能要求

3) 項目經(jīng)理的領(lǐng)導與管理能力

案例探討：作為一名合格的項目負責人或參與者（不同崗位或合作角度的干系人），應(yīng)該如何積極有效的參與到項目中來，當你的角色給予你職責時，你面臨的挑戰(zhàn)和困難都有哪些！

2. 項目發(fā)起（正式開始一個項目）

1) 項目立項：發(fā)布項目章程

a) 項目負責人任命與確認

b) 確定項目分包與管理范疇

c) 項目工作說明書與初步范圍

d) 合同分析與判斷（如果是為甲方開展）

e) 確定與公布項目章程

2) 識別干系人：識別和分析重要干系人

a) 識別參與項目的各類干系人

b) 評估和分析干系人的各影響

c) 發(fā)布和維護干系人登記冊

3) 擬定招投標文件（如果是總包-分包關(guān)系）

a) 擬定招標文件

b) 選擇供應(yīng)商的方法

c) 開展供應(yīng)商投標會議

d) 合同談判與選擇

案例探討：領(lǐng)導和小王在辦公室密會，拍著小王的肩膀說，你去負責廠房遷移和設(shè)備重組項目，為什么小王得不到別人的支持，為什么小王舉步維艱？如果小王是甲方負責人，他應(yīng)該如何去開展供應(yīng)商選擇過程，如何談判和對后續(xù)工作要求落實。

第二部分：確定項目執(zhí)行與控制策略（方案）

1. 項目工作范圍確認與分析

1) 需求分析與工作量確認：

a) 評估與分析工程量

b) 工程需求獲取方法

c) 工程場景與文件分析

d) 工程系統(tǒng)交互圖、原型法

e) 工程需求文件與工作量確定

2) 確定工程項目范圍說明書

a) 工程項目產(chǎn)品范圍模型確定

b) 工程成果與文件驗收標準確定

c) 工程項目可交付成果分析與確定

3) 工程項目WBS的方法

a) 關(guān)于項目工作分解結(jié)構(gòu)說明

b) 工程項目工作分解：分包原理

c) 工程交付工作包的定義和說明

案例分析：K公司生產(chǎn)產(chǎn)線部署（新廠房建設(shè)）項目工作分解結(jié)構(gòu)案例分享。如果是獨立單位總包，WBS應(yīng)該如何劃分，如果是多方分包，WBS又應(yīng)該如何劃分，從客戶和施工者的角度，WBS的臨界點在哪里。

2. 項目進度計劃的設(shè)計理念

1) 施工活動任務(wù)的定義

2) 施工任務(wù)排列順序

a) 緊前關(guān)系繪圖法（通過軟件制定進度管理計劃）

b) 確定和整合依賴關(guān)系

c) 在項目管理軟件中創(chuàng)建任務(wù)邏輯關(guān)系

d) 工程任務(wù)提前、滯后量定義

3) 估算執(zhí)行任務(wù)、交付模塊工期

a) 類比估算法

b) 參數(shù)估算法

c) 三點估算法

d) 自下而上估算法

e) 估算過程中的其他策略應(yīng)用

4) 整合與項目進度控制過程

a) 關(guān)鍵路徑法：完工時限決策技術(shù)

b) 資源優(yōu)化：平衡與平滑技術(shù)

c) 進度壓縮：趕工與快速跟進法

d) 里程碑視圖、甘特圖、進度網(wǎng)絡(luò)圖

案例探討：如何編輯一份合理的工程進度網(wǎng)絡(luò)圖。工程進度總是延誤，業(yè)主和施工方的困擾如何解決？項目負責人應(yīng)該從哪里尋找突破口，包括趕工，快速跟進，合理利用資源等。

3. 財務(wù)、成本規(guī)劃與預算制定的思路

1) 建立財務(wù)框架

2) 估算項目成本

a) 工程任務(wù)成本估算原理

b) 人力資源與實物資源估算

c) 常見成本估算方法

d) 成本估算清單

3) 制定工程項目預算

a) 確定和審核成本估算結(jié)果

b) 批準工程成本基準

c) 確定階段和模塊資金支出

案例探討：項目經(jīng)理要不要“認真”的關(guān)注成本呢？公司領(lǐng)導對項目經(jīng)理在成本方面的要去又是什么，看Z公司PMO總監(jiān)的說法。項目負責人應(yīng)該和哪些人的合作，才能夠確保財務(wù)框架穩(wěn)定，成本支出合理呢？實際的問題是什么，如何突破。

4. 工程項目質(zhì)量策略、規(guī)劃與管控方案

1) 如何制定工程質(zhì)量管理策略

a) 工程實施流程圖設(shè)計原理

b) 工程質(zhì)量度量指標設(shè)計

c) 工程項目質(zhì)量管理計劃和方案

d) 質(zhì)量管理7個常見工具應(yīng)用

2) 工程質(zhì)量審計與保證（內(nèi)部核實與評估--QA）

a) 持續(xù)改進與六西格瑪應(yīng)用

b) 質(zhì)量審計的原理和方法

c) 質(zhì)量管理過程的合規(guī)性

d) 質(zhì)量問題解決過程

3) 工程質(zhì)量控制原理（QC）

a) 評價質(zhì)量績效的策略和意義

b) 質(zhì)量根本原因分析過程

c) 過程控制原理

4) 工程質(zhì)量安全與保證

a) 質(zhì)量安全建議和要求

b) 常見的工程現(xiàn)場質(zhì)量把控問題

案例探討：工程質(zhì)量管理中，如何確保端到端的質(zhì)量始終可控，除了良好的流程之外，如何從人員行為來推動。如何有效界定QA和QC？項目經(jīng)理和施工人員怎么管理質(zhì)量？ 

5. 工程項目風險管理要素

1) 工程風險識別過程

a) 外部環(huán)境因素風險

b) 合作方風險因素識別

c) 項目合規(guī)、法務(wù)風險識別

d) 項目施工管理過程風險識別

2) 工程項目風險分析過程

a) 工程風險歸類

b) 風險排序與優(yōu)先級劃分

c) 整合式風險評估

3) 制定風險應(yīng)對措施、落實與監(jiān)督

a) 威脅與機會應(yīng)對策略

b) 應(yīng)急應(yīng)對策略

c) 風險跟進與落實

d) 風險監(jiān)督過程

案例探討：根本不知道如何識別和分析風險？工程項目的穩(wěn)定性也潛藏著巨大的威脅/機會，某生產(chǎn)企業(yè)在維修一批重要設(shè)備時的風險是怎么做的。

第三部分：工程項目管控與績效評價（方法）

1. 項目整體績效控制的方法

1) 制定工程管控儀表盤

a) 進度控制報告說明

b) 資源直方圖和投入說明

c) 工程路線圖跟進與報告

2) 工程項目績效報告

3) 項目掙值分析技術(shù)

a) 什么是掙值分析技術(shù)，原理與策略

b) 掙值分析核心指標：EV/PV/AC

c) 掙值偏差與績效偏差分析

d) 預測與未來進度、成本預估技術(shù)應(yīng)用

e) 工程項目掙值分析報告

案例探討：項目實施到一定程度，甲方和投資方?jīng)Q定改變思路，如何應(yīng)對這種突入起來的變化？變化流程應(yīng)該如何設(shè)計？如何通過掙值分析技術(shù)判斷已經(jīng)完成工作的績效，未來尚未完成工作的績效又是什么情況。

2. 工程管理變更控制過程

1) 變更控制令的發(fā)起

2) 變更請求令的分析

3) 變更請求令的落實

4) 變更請求令的跟進

5) 變更請求令的關(guān)閉

案例探討：工程實施過程中，如何處理所有與變更相關(guān)的問題，比如設(shè)備安裝過程發(fā)生圖紙引用錯誤，導致原有設(shè)備出錯，應(yīng)該如何提出變更，并按照合適的流程落實變更。