以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)

課程背景：

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！边@是對(duì)預(yù)算重要性最好的描述，強(qiáng)調(diào)凡事要預(yù)先想好怎么做，事前都要有一個(gè)計(jì)劃、謀略的過(guò)程，要對(duì)可能出現(xiàn)的各種情況及不同的結(jié)果狀態(tài)有充分的預(yù)計(jì)，進(jìn)而做出不同計(jì)劃和執(zhí)行各種計(jì)劃的決策，從而降低風(fēng)險(xiǎn)以獲取最大的收益。

企業(yè)全面預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過(guò)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評(píng)、分析與調(diào)整、激勵(lì)等一系列活動(dòng)，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種管理方法。所以，全面預(yù)算管理是一項(xiàng)重要的管理工具，能夠把企業(yè)內(nèi)所有關(guān)鍵問(wèn)題融于一體的管理控制方法。

但在實(shí)際工作中，無(wú)論是老板、管理層、業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門等都存在著諸多痛點(diǎn)和誤區(qū)，財(cái)務(wù)部門甚至淪為眾矢之的。比如預(yù)算完全是財(cái)務(wù)部自?shī)首詷?lè)？預(yù)算就是討價(jià)還價(jià)的內(nèi)部博弈？預(yù)算就是為了不讓業(yè)務(wù)部門花錢？預(yù)算和執(zhí)行完全兩張皮？整個(gè)預(yù)算管理過(guò)程中，財(cái)務(wù)的角色定位是什么？預(yù)算管理的本質(zhì)又是什么？預(yù)算到底能解決什么問(wèn)題？預(yù)算是提升經(jīng)營(yíng)效率的工具還是拖了經(jīng)營(yíng)后腿？預(yù)算該怎么編制？預(yù)算執(zhí)行階段，分析和考核該怎么做，有無(wú)價(jià)值？預(yù)算目標(biāo)年年完不成？這一系列問(wèn)題該怎么解決？

本課程將從實(shí)戰(zhàn)角度出發(fā)，通過(guò)理論分析結(jié)合實(shí)際案例，運(yùn)用大量的模板和工具幫助大家樹(shù)立全面預(yù)算管理體系的框架，掌握全面預(yù)算編制的原則、方法和流程，以及執(zhí)行過(guò)程中的控制、審批、調(diào)整、分析、考核和激勵(lì)，呈現(xiàn)整個(gè)全面預(yù)算管理的過(guò)程，從而優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

課程收益：

【目標(biāo)一致】梳理預(yù)算管理過(guò)程中存在的誤區(qū)和痛點(diǎn)，提升各部門全面預(yù)算意識(shí)

【落地見(jiàn)效】建立全面預(yù)算管理體系，掌握預(yù)算編制、審批、分析、考核等全流程管控

【承上啟下】上接戰(zhàn)略下接績(jī)效，將預(yù)算與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合，化戰(zhàn)略為行動(dòng)

【以終為始】通過(guò)預(yù)算管理對(duì)公司經(jīng)營(yíng)進(jìn)行有效監(jiān)控與考評(píng)，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天

課程對(duì)象：企業(yè)高管、各部門負(fù)責(zé)人、預(yù)算相關(guān)人員

課程方式：講師講授+實(shí)戰(zhàn)演練+小組討論+情景模擬+角色扮演

課程大綱

導(dǎo)引：預(yù)算到底有沒(méi)有用？預(yù)算失效的責(zé)任由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？

第一講：全面預(yù)算之戰(zhàn)略管理體系

一、預(yù)算管理的痛點(diǎn)和誤區(qū)（場(chǎng)景）

場(chǎng)景一：生產(chǎn)部——預(yù)算你們財(cái)務(wù)部做做數(shù)字就好了呀，我們哪有時(shí)間？

場(chǎng)景二：銷售部——“計(jì)劃不如變化”，做預(yù)算那不是閉門造車嗎？

場(chǎng)景三：采購(gòu)部——銷售和生產(chǎn)預(yù)算都沒(méi)有，我們采購(gòu)預(yù)算從何做起？

場(chǎng)景四：各部門內(nèi)心OS——預(yù)算就是卡我們脖子，我們?yōu)槭裁匆浜希?/span>

——預(yù)算淪為一紙空文、財(cái)務(wù)淪為眾矢之的、預(yù)算考核無(wú)法執(zhí)行

二、全面預(yù)算管理定位及全新認(rèn)知

1. 財(cái)務(wù)預(yù)算與全面預(yù)算管理的關(guān)系

1）全面預(yù)算包括財(cái)務(wù)預(yù)算

2）財(cái)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算的“心臟”

2. 全面預(yù)算管理流程

1）預(yù)算編制

2）預(yù)算執(zhí)行

3）預(yù)算考評(píng)

3. 為什么要做全面預(yù)算管理

1）量化企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

2）規(guī)范企業(yè)管理控制

3）落實(shí)各部門責(zé)任

4）明確考核依據(jù)

4. 全面預(yù)算管理的不同模式

1）以銷售為核心

2）以利潤(rùn)為核心

3）以現(xiàn)金流為核心

5. 全面預(yù)算失效的原因分析

1）預(yù)算目標(biāo)不切實(shí)際

2）預(yù)算管控不到位

3）考評(píng)體系不完善

討論：預(yù)算目標(biāo)為什么總是完成不了？

第二講：事前——全面預(yù)算編制框架指引和流程

一、全面預(yù)算編制前期框架指引

1. 如何做好戰(zhàn)略規(guī)劃？

工具：SWOT分析

2. 如何制訂合理目標(biāo)？

1）戰(zhàn)略規(guī)劃

2）商業(yè)模式

3）資源投入

4）資源分配體系

5）關(guān)鍵資源獲取能力

6）可采取的行動(dòng)措施

3. 預(yù)算編制計(jì)劃如何合理推進(jìn)：目標(biāo)、責(zé)任、時(shí)間、措施

二、全面預(yù)算編制全流程操作（上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總）

1. 編制流程

1）下達(dá)目標(biāo)——目標(biāo)制訂的三種策略、目標(biāo)確定的三個(gè)關(guān)鍵

2）計(jì)劃制定——有措施有方法有資源有風(fēng)險(xiǎn)有結(jié)果

案例：西捷航空公司的圣誕奇跡是如何實(shí)現(xiàn)的？——?jiǎng)?chuàng)新行動(dòng)方案

3）開(kāi)展預(yù)算——預(yù)算編制的四大原則

2. 預(yù)算編制不同方法的優(yōu)劣

1）固定預(yù)算法

2）彈性預(yù)算法

3）增量預(yù)算法

4）零基預(yù)算法

案例：不同方法下的實(shí)際編制案例

3. 預(yù)算編制模板、表單設(shè)計(jì)

4. 四種預(yù)算編制的要點(diǎn)

第一種：銷售預(yù)算

第二種：成本預(yù)算

第三種：采購(gòu)預(yù)算

第四種：期間費(fèi)用預(yù)算

討論：怎樣審議才能保證預(yù)算編制的質(zhì)量？財(cái)務(wù)人員在預(yù)算中的定位？

場(chǎng)景案例：2023年某集團(tuán)公司編制預(yù)算時(shí)，子公司銷售部請(qǐng)求增加20萬(wàn)元的招待費(fèi)用預(yù)算。集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)認(rèn)為明年的招待費(fèi)用預(yù)算已經(jīng)足夠，所以拒絕了此要求。子公司總經(jīng)理聽(tīng)聞后打電話給財(cái)務(wù)總監(jiān)，雙方僵持不下。最后子公司總經(jīng)理撂下一句話“你們財(cái)務(wù)每天坐在辦公室一毛錢不創(chuàng)收，懂個(gè)什么東西，我直接找總經(jīng)理去！”結(jié)果，總經(jīng)理還真同意了子公司增加招待費(fèi)用的預(yù)算。請(qǐng)問(wèn)，如果你是集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)，你該怎么辦呢？

討論：公司戰(zhàn)略和預(yù)算編制如何才能做到無(wú)縫鏈接？

第三講：事中——全面預(yù)算的有效執(zhí)行和控制

一、如何保證預(yù)算有效執(zhí)行

1. 預(yù)算與執(zhí)行為何脫節(jié)？（你編你的，我做我的）

討論：到底是預(yù)算基于業(yè)務(wù)還是業(yè)務(wù)受控于預(yù)算？

2. 預(yù)算控制的五大規(guī)則

規(guī)則一：全面控制

規(guī)則二：事前控制

規(guī)則三：總額控制

規(guī)則四：績(jī)效控制

規(guī)則五：重要控制

案例：費(fèi)用報(bào)銷控制，形同雞肋的審批制度

3. 預(yù)算控制的方法

1）當(dāng)期控制

2）累計(jì)控制

3）總量控制

討論：為什么有了預(yù)算，使用預(yù)算還要審批？

二、預(yù)算執(zhí)行中存在的五大問(wèn)題

問(wèn)題一：不追蹤

問(wèn)題二：重復(fù)審批

問(wèn)題三：特批濫批

問(wèn)題四：責(zé)任不清

問(wèn)題五：獎(jiǎng)罰不明

預(yù)算過(guò)程中的危險(xiǎn)傾向：控制有度，防止效能低下

案例：“兩搶”預(yù)算—年初搶指標(biāo)，年末搶花錢。如何避免？

第四講：事后——全面預(yù)算的分析、調(diào)整、考核和激勵(lì)

一、預(yù)算分析：如何糾偏，建立有效的預(yù)算跟蹤體系

1. 差異分析

2. 對(duì)比分析

3. 對(duì)標(biāo)分析

二、預(yù)算調(diào)整：預(yù)算已定，調(diào)整的邊界在哪里？

1. 預(yù)算調(diào)整對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)的影響

1）新增預(yù)算、追加預(yù)算，會(huì)影響利潤(rùn)目標(biāo)

2）項(xiàng)目間的預(yù)算調(diào)整，不會(huì)影響利潤(rùn)目標(biāo)

2.改進(jìn)后的預(yù)算調(diào)整方式較傳統(tǒng)的預(yù)算調(diào)整的不同

1）基于國(guó)家宏觀政策、市場(chǎng)環(huán)境、出現(xiàn)不可抗力等因素的調(diào)整

2）要求嚴(yán)格按照程序規(guī)范調(diào)整

3）內(nèi)部挖潛與積極調(diào)整原則

案例：要追加預(yù)算，您是否同意？

案例：一個(gè)預(yù)算實(shí)踐，為何引起軒然大波？

三、預(yù)算考核：引導(dǎo)全體員工共同實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)

1. 預(yù)算目標(biāo)與績(jī)效考核的結(jié)合

1）建立預(yù)算考核組織

2）制定預(yù)算考核制度

3）確定預(yù)算考核指標(biāo)

2. 預(yù)算考核指標(biāo)的合理設(shè)計(jì)

1）局部指標(biāo)與整體指標(biāo)結(jié)合

2）定量指標(biāo)與定性指標(biāo)結(jié)合

3）絕對(duì)指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)結(jié)合

4）長(zhǎng)期指標(biāo)與短期指標(biāo)結(jié)合

預(yù)算考核常用方法：KPI考核法、平衡計(jì)分卡考核法、360度考核法

討論：預(yù)算節(jié)約額可以作為獎(jiǎng)勵(lì)嗎？

四、預(yù)算激勵(lì)：考評(píng)與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理工作的生命線

1. 個(gè)體與群體相結(jié)合

2. 成本與收益相結(jié)合

3. 激勵(lì)與約束相結(jié)合

4. 短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合

5. 公正性與多樣性相結(jié)合

課程總結(jié)與回顧

1. 課程主要內(nèi)容總結(jié)與回顧

2. 答疑解惑