解構人力資源三支柱，HRBP業(yè)務操作落地

【課程背景】

1911年康芒斯在《商業(yè)信譽》中提出人力資源的概念

1954年，德魯克在著作《管理實踐》中明晰了人力資源管理的職責和定義

……時代變遷、人力資源管理一路走來……人力資源管理曾受到諸多質疑。

我們不得不承認市場、業(yè)務、戰(zhàn)略等變化舊有的人力資源管理模式在受到前所未有的挑戰(zhàn)，在傳統(tǒng)“六大模塊”模式下，我們是否能得心應手？

華為、騰訊、阿里、海爾、中興等企業(yè)的人力資源變革實踐給我們提供了經(jīng)驗，互聯(lián)網(wǎng)+時代的2018年，互聯(lián)網(wǎng)5G時代+人工智能+萬物互聯(lián)+……一切變化告訴我們：時代正在巨變，新的世界正在構建，無論企業(yè)內、外部的人力資源管理者是否承認，人力資源管理者們都將面臨巨大的挑戰(zhàn)……

我們何去何從，只有重構自我，鳳凰涅槃重生，聚焦企業(yè)經(jīng)營從業(yè)務出發(fā)，從產(chǎn)出入手，深度介入運營就必須要深入研究HR+三支柱運營模式。

【課程收益】

?  深刻理解人力資源管理的發(fā)展與變化，清晰所處時代的HR責任和使命

?  通過理解人力資源三支柱運營模式及其三者的關系，學會企業(yè)基于三支柱運營模式的推動經(jīng)營的設計思路和方法

?  掌握HRBP的定位、分工與職責

?  掌握HRBP的工作方法和發(fā)展思路

?  掌握HRBP賦能方法，建立賦能方案整體思路

?  開闊視野，了解大廠三支柱操作，為企業(yè)HR三支柱模式建立與發(fā)展指明方向

【課程特色】培訓式咨詢，邊學邊操作；方法工具與案例分析結合，具有實戰(zhàn)性，可操作性。

【培訓方式】主題講授+案例分析+互動問答+情景模擬+分隊討論+模擬訓練

【課程對象】總裁、HRVP、CHO、HRD、HRM、HR、各級直線經(jīng)理

【課程時間】1-2天（6小時/天，具體時長可根據(jù)需求進行調整）

【課程大綱】

一、人力資源轉型與價值創(chuàng)造

1.    對人力資源職能的質疑

?  HR能做什么？

案例：一次HR面試的對話

?  HR的市場價值

HR部門的設置歷程

HR從業(yè)人員先現(xiàn)狀

?  HR部門及工作被抱怨的經(jīng)歷

2.    人力資源，戴維·尤里奇的救贖

?  人力資源轉型的四次浪潮追溯

?  尤里奇的人力資源角色和分工的“四象限模型”

?  《杜拉拉升職記》給我們的啟示

3.    實踐中我們面臨的人力資源需求

?  人力隱性成本分析

?  OD的呼喚

?  熵增對HR的挑戰(zhàn)

?  自主管理對HR的挑戰(zhàn)

?  員工畫像變化帶來的人力資源管理挑戰(zhàn)

?  HR，放大了的能力需求

二、初識人力資源三支柱

1.    IBM人力資源轉型之路及三支柱模型

2.    國內三支柱典型范例

?  華為公司為國內率先實行三支柱管理

?  騰訊公司清晰的三支柱定位

?  阿里政委特色的三支柱模式

3.    三支柱分工及定位總結

4.    三支柱模型的確定

三、解構人力資源三支柱——三支柱實施推進的核心七大問題

1.    問題1：各角色人員如何定位

?  研討：當前階段，我們的HRBP定位

2.    問題2： 各角色人員從哪里來

3.    問題3：對HRBP人員的素質要求

?  研討：我們HRBP的素質需求

4.    問題4：HRBP人員如何管控

?  矩陣組織結構困惑的溝通

5.    問題5：各角色人員如何協(xié)同

?  研討：我們的HRBP如何協(xié)同？

6.    問題6：什么樣的企業(yè)適合推行三支柱

7.    問題7：與傳統(tǒng)HR模塊的關系

?  六大模塊與三支柱的分工模式

?  六大模塊與三支柱的比較

?  六大模塊與三支柱三個關鍵差異

?  六大模塊與三支柱職能切分

四、對實施HRBP有效落地的思考

1.    推行人力資源三支柱，是“真”還是“假”？

2.    如何根據(jù)需求清晰定位HRBP？

3.    如何明確認知HRBP管理關系？

4.    HRBP需掌握哪些角色武器？

?  研討：HRBP賦能體系

?  華為公司HRBP賦能體系

-      新上崗HRBP四大痛點

-      華為HRBP角色模型

-      HRBP賦能總體框架：應知應會、集中研討、實踐中提升

?  阿里小政委模式詳解