建設工程：項目規(guī)劃與管理、控制方法

關于課程介紹：

工程項目管理是解決具體問題的重要方法，組織通過項目和項目集來驅動具體事件的落地，以便直接解決問題，或者支持組織運營、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

當組織所開展的項目規(guī)模和復雜度達到一定程度的時候，工程領導者和項目經理、項目團隊會集體協(xié)作。單靠個人很難有效推動項目實現(xiàn)目標。項目管理者和組織都在尋找最好的方法來實現(xiàn)目標的達成，項目和項目集管理，正在以正確的方式幫助組織實現(xiàn)目標。

本課程重點講解基于工程領域的項目管理，第一部分以項目管理協(xié)會PMI最新發(fā)布的項目管理知識體系（工程分冊）為基礎，講解項目管理整體框架和系統(tǒng)方法。第二部分以具體工程項目管理實踐為線路，講解工程項目管理過程規(guī)劃、控制的具體方法。

本課程適用于甲方（項目管理單位）和乙方（施工建設單位）學習。

確認的課程目標：

1. 通過互動、實戰(zhàn)演練案例分析等手段，圍繞組織當前某工程項目現(xiàn)狀，以及參與人員工作類型與職責，提升工程負責人、團隊的項目管理技能和層次；

2. 通過系統(tǒng)的項目管理學習，推進企業(yè)或組織的決策水平、執(zhí)行能力、市場應變能力、資源配置效率、客戶管理能力、綜合業(yè)務能力等；

3. 通過本課程的學習，為企業(yè)或組織引入嶄新的管理途徑和實戰(zhàn)方法，使組織及個人能夠駕馭項目管理的先進理念和實踐應用；

4. 不同的參與者將會從各自的視角掌握工程項目管理技能，包括工程總監(jiān)、現(xiàn)場經理、施工單位、采購單位、供應商、合同法務、物資管控、項目管理部等不同內容。

學習收獲包括：

1. 掌握工程項目從招投標，項目立項，規(guī)劃，施工，過程管控，績效評價，竣工，移交的各過程；

2. 掌握工程項目管理整體效益、組織目標一致性、工程需求、工程進度、工程承包、工程質量等各項領域，其中涉及到PMI所涵蓋的各項內容（PMI工程分冊指南）；

3. 多方合作，跨國合作的各種技巧和方法，并融合項目管理軟件平臺，提高信息化管理的目的；

4. 能夠以有條理、步驟清晰的方式開展工作，并確保成功達成，提升從研發(fā)需求到最終成果交付，以實現(xiàn)客戶滿意度。

課程的適用對象：

       高級管理層、工程項目總監(jiān)、工程項目經理、現(xiàn)場經理、項目工程師、執(zhí)行團隊成員、PMO及其相關人員等。本課程適用于甲方、乙方項目管理。

課程時間設置： 

2-3天，6hours/天，共計12-18hours

課程主題部分（大綱）

第一部分：建設工程項目管理知識

1. 項目與項目管理（工程領域）

1) 工程項目與項目管理

a) 基于PMI項目和項目管理標準介紹

b) 常見工程項目管理的特點

c) 項目在組織（不同單元）的主要價值

d) PMI建設工程管理的國際標準建議

2) 工程交付管理與項目管理

a) 工程項目產品生命周期特征

b) 項目與產品之間的關系

3) 工程項目、項目集與項目組合

a) PMI組織級項目管理框架概述

b) 項目組合、項目集、項目之間的價值導向

c) 工程項目集與工程項目的常見情況

4) 傳統(tǒng)與敏捷項目管理

a) 預測型生命周期在工程項目中的重要應用

b) 混合型方法的不斷汲取

5) 工程項目管理核心過程組

a) 可行性研究過程

b) 項目啟動過程組

c) 項目規(guī)劃過程組

d) 項目執(zhí)行過程組

e) 項目監(jiān)控過程組

f) 項目收尾過程組

g) 項目成果運維管理

6) 工程項目管理十二大知識領域

a) 典型的工程項目十二大知識領域

b) 核心（五大）過程組與知識領域的組合應用

c) 工程項目管理標準

案例探討：道路施工與維護，重型設備維修，風力發(fā)電等工程領域，應該以不同開發(fā)類型項目的方式進行管理?？尚行匝芯繄蟾嬖趺磳?，分包和總包項目如何切入等。

2. 工程建設內外部組織系統(tǒng)與運行環(huán)境

1) 組織、系統(tǒng)與項目

a) 工程項目事業(yè)環(huán)境因素

b) 工程項目組織過程資產

c) 項目與組織的動態(tài)關系

2) 工程項目組織職能與結構類型

a) 如何選擇最合適的組織結構

b) 常見工程項目組織結構的構建

c) 總包項目特點

d) 分包項目特點

e) 基于EPC項目的不同解讀和應用

3) 項目管理辦公室PMO/工程項目管理部

a) PMO的創(chuàng)建與知識積累

b) PMO的類型與應用場景

4) 工程項目的成功（商業(yè)與管理）

a) 衡量項目成功標準的方法

b) 如何有效避免項目失敗的方法

案例探討：某大型民營企業(yè)與政府競爭海外工程項目，為什么在專業(yè)優(yōu)勢明顯的情況下卻失去了項目機會？項目負責人需要重復考慮各種環(huán)境因素的影響，包括政治、經濟、文化、新技術、法規(guī)、不可抗因素等。如何面對和應對這些因素的干擾。

3. 工程項目負責人及相關方的角色

1) 工程項目經理及人員的定義

a) 工程項目負責人的角色定義

b) 項目總監(jiān)、現(xiàn)場經理、重要相關方

c) 投資方、客戶、供應商、施工單位

d) 政府、社區(qū)、跨區(qū)域及國度人員

2) 工程項目負責人的能力框架

a) 項目管理專業(yè)能力特征

b) 項目管理溝通協(xié)作能力特征

c) 人際關系與其他領導力特征

d) 戰(zhàn)略與商業(yè)管理能力

e) 工程專業(yè)技能要求

3) 項目經理的領導與管理能力

a) 項目經理人際關系與團隊技能

b) 項目經理的領導風格與管理風格

c) 權術、權力和辦好事情的能力

d) 工程項目負責人（含組件負責人）各項能力說明

案例探討：作為一名合格的項目負責人或參與者（不同崗位或合作角度的相關方），應該如何積極有效的參與到項目中來，當你的角色給予你職責時，你面臨的挑戰(zhàn)和困難都有哪些！這里重點介紹某發(fā)電廠建設項目中的各參與者如何應對各種挑戰(zhàn)的軟技能應用。

4. 項目選擇與發(fā)起（針對管理層-可選）

1) 項目遴選與論證確定

a) 可行性研究分析各種技術

b) 基于商業(yè)效益的項目選擇

c) 基于政府導向基礎建設的選擇

d) 批準和確定商業(yè)論證（可行性研究報告）

2) 項目立項：發(fā)布項目章程

a) 項目負責人任命與確認

b) 確定項目分包與管理范疇

c) 項目工作說明書與初步范圍

d) 合同分析與判斷（如果是為甲方開展）

e) 確定與公布項目章程

3) 識別相關方：識別和分析重要相關方

a) 識別參與項目的各類相關方

b) 評估和分析相關方的各影響

c) 發(fā)布和維護相關方登記冊

4) 擬定招投標文件（如果是總包-分包關系）

a) 擬定招標文件

b) 選擇供應商的方法

c) 開展供應商投標會議

d) 合同談判與選擇

案例探討：領導和小王在辦公室密會，拍著小王的肩膀說，你去做XX項目，為什么小王得不到別人的支持，為什么小王舉步維艱？如果小王是甲方總包負責人，他應該如何去開展供應商選擇過程，如何談判和對后續(xù)工作要求落實。

第二部分：工程項目規(guī)劃與控制方法

1. 工程項目工作范圍確認與分析

1) 需求分析與工作量確認：

a) 評估與分析工程量

b) 工程需求獲取方法

c) 工程場景與文件分析

d) 工程系統(tǒng)交互圖、原型法

e) 工程需求文件與工作量確定

2) 確定工程項目范圍說明書

a) 工程項目產品范圍模型確定

b) 工程成果與文件驗收標準確定

c) 工程項目可交付成果分析與確定

d) 工程假設與制約因素分析

e) 工程邊界說明與除外責任

3) 工程項目WBS的方法

a) 關于項目工作分解結構說明

b) 工程項目工作分解：分包原理

c) 滾動式規(guī)劃方法

d) 工程施工包的定義和說明

案例分析：K公司道路施工建設項目工作分解結構案例分享。如果是獨立單位總包，WBS應該如何劃分，如果是多方分包，WBS又應該如何劃分，從客戶和施工者的角度，WBS的臨界點在哪里。

2. 工程項目進度計劃的設計理念

1) 施工活動任務的定義

2) 施工任務排列順序

a) 緊前關系繪圖法（以及單代號、雙代號繪圖比較）

b) 確定和整合依賴關系

c) 在項目管理軟件中創(chuàng)建任務邏輯關系

d) 工程任務提前、滯后量定義

3) 估算工程任務、模塊工期

a) 類比估算法

b) 參數(shù)估算法

c) 三點估算法

d) 自下而上估算法

e) 估算過程中的其他策略應用

4) 整合與項目進度控制過程

a) 關鍵路徑法：完工時限決策技術

b) 資源優(yōu)化：平衡與平滑技術

c) 進度壓縮：趕工與快速跟進法

d) 里程碑視圖、甘特圖、進度網(wǎng)絡圖

案例探討：如何編輯一份合理的工程進度網(wǎng)絡圖。工程進度總是延誤，業(yè)主和施工方的困擾如何解決？項目負責人應該從哪里尋找突破口，包括趕工，快速跟進，合理利用資源等。

3. 財務、成本規(guī)劃與預算制定的思路

1) 建立財務框架

a) 工程財務框架

b) 工程融資策略

2) 估算項目成本

a) 工程任務成本估算原理

b) 人力資源與實物資源估算

c) 常見成本估算方法

d) 成本估算清單

3) 制定工程項目預算

a) 確定和審核成本估算結果

b) 批準工程成本基準

c) 確定階段和模塊資金支出

案例探討：項目經理要不要“認真”的關注成本呢？公司領導對項目經理在成本方面的要去又是什么，看Z公司PMO總監(jiān)的說法。項目負責人應該和哪些人的合作，才能夠確保財務框架穩(wěn)定，成本支出合理呢？實際的問題是什么，如何突破。

4. 工程項目質量策略、規(guī)劃與管控

1) 如何制定工程質量管理策略

a) 工程施工流程圖設計原理

b) 工程成本效益分析

c) 工程質量度量指標設計

d) 工程項目質量管理計劃和方案

e) 質量管理7個常見工具應用

2) 工程質量審計與保證

a) 持續(xù)改進與六西格瑪應用

b) 質量審計的原理和方法

c) 質量管理過程的合規(guī)性

d) 確保質量合格的其他過程

e) 質量問題解決過程

3) 工程質量控制原理

a) 評價質量績效的策略和意義

b) 質量根本原因分析過程

c) 過程控制原理

4) 工程質量安全與保證

a) 質量安全建議和要求

b) 常見的工程現(xiàn)場質量把控問題

案例探討：工程質量管理中，如何確保端到端的質量始終可控，除了良好的流程之外，如何從人員行為來推動。如何有效界定QA和QC？項目經理和施工人員怎么管理質量？某煤炭企業(yè)的新思路。

5. 工程項目風險管理要素

1) 工程風險識別過程

a) 外部環(huán)境因素風險

b) 合作方風險因素識別

c) 項目合規(guī)、法務風險識別

d) 項目施工管理過程風險識別

2) 工程項目風險分析過程

a) 工程風險歸類

b) 風險排序與優(yōu)先級劃分

c) 整合式風險評估

3) 制定風險應對措施、落實與監(jiān)督

a) 威脅與機會應對策略

b) 應急應對策略

c) 風險跟進與落實

d) 風險監(jiān)督過程

案例探討：根本不知道如何識別和分析風險？工程項目的穩(wěn)定性也潛藏著巨大的威脅/機會，某高速公路建設期間的風險是怎么做的。在一次道路維修改造項目中，施工方面臨了地基塌陷，道路損壞等各種不確定風險，現(xiàn)在應該如何面對和處理。

6. 工程采購與資源管理過程

1) 工程量評估與資源需求

a) 工程物資評估與選擇需求：自制與外購

b) 施工人力資源選擇與評估

2) 供應商選擇與招標文件

a) 招標文件制定

b) 投標文件分析

c) 潛在與未來供應商選擇標準

3) 供應商洽談和合同評估

a) 合同模板選擇

b) 供應商談判技巧

c) 供應商選擇分析

d) 供應商選擇標準

4) 合同履約與控制

a) 簽署合同

b) 雙方責任

c) 履約條款

d) 正文和附件要求

5) 工程合同選擇與注意事項

a) 條款和條件履約

b) 替代爭議解決

案例探討：選擇供應商、獲取外部資源支持，都需要通過采購來完成。總包單位可能需要評估現(xiàn)有資源和人力資源與預期的需要，從而獲得外界支持。應該如何面對這一系列復雜的過程，本節(jié)將重點探討。

第三部分：工程項目管控與績效評價

1. 項目整體績效控制的方法

1) 制定工程管控儀表盤

a) 進度控制報告說明

b) 資源直方圖和投入說明

c) 現(xiàn)金流分析

d) 迭代燃盡圖在工程項目中的應用

e) 工程路線圖跟進與報告

2) 工程項目績效報告

a) 工程項目績效數(shù)據(jù)說明

b) 工程項目績效信息說明

c) 工程項目績效報告說明

3) 工程項目掙值分析技術

a) 什么是掙值分析技術，原理與策略

b) 掙值分析核心指標：EV/PV/AC

c) 完工估算與完工預算、完工尚需估算

d) 掙值偏差與績效偏差分析

e) 預測與未來進度、成本預估技術應用

f) 工程項目掙值分析報告

案例探討：施工進行到一定程度，業(yè)主和投資方決定改變思路，如何應對這種突入起來的變化？變化流程應該如何設計？如何通過掙值分析技術判斷已經完成工作的績效，未來尚未完成工作的績效又是什么情況。

2. 工程管理變更控制過程

1) 變更控制令的發(fā)起

2) 變更請求令的分析

3) 變更請求令的落實

4) 變更請求令的跟進

5) 變更請求令的關閉

案例探討：施工過程中，如何處理所有與變更相關的問題，實際的變更處理與理想的變更應對如何協(xié)同，如何找到合適的切入點來解決各類變更請求問題。