集團管控與治理

集團管控與治理

一、 關于集團管控的探討

1. 集團為什么成立—集團的優(yōu)勢和效益到底何在

2. 為什么需要管控---最大化集團經(jīng)濟并抑制其相應的損耗和成本

3. 管控面臨的難題

1) 發(fā)展戰(zhàn)略虛/投資管理弱/資產(chǎn)管理亂/治理運作淺/總部管理虛/人力資源缺/財務運作雜/運營管理浮/績效管理偏/審計監(jiān)督漏

4. 新形勢下的集團化運作

1) 國資國企改革、混合所有制、互聯(lián)網(wǎng)+、供應鏈革命、生態(tài)鏈打造等對管控的沖擊—帶來了怎樣的挑戰(zhàn)與悖論、如何應對

2) 集團管控如何承接集團戰(zhàn)略與轉型

3) 不同規(guī)模集團的管控差異

二、 集團管控體系設計八步法：

1. 第一步：管控戰(zhàn)略（頂層設計）

2. 第二步：構建新管控體系的基礎工作（調(diào)整好接口，構建型進入，而非妥協(xié)性，漸變型進入）

3. 第三步：拿什么管（組織架構與組織各層次的新定位）

4. 第四步：如何管(管控模式如何構建）

5. 第五步：管控模式的應用（如何在母子公司關系上，站在更高層面上統(tǒng)一我們所面對的一攬子矛盾與悖論）

6. 第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）

7. 第七步：管什么，到什么程度（母子公司新關系下的管控子體系）

8. 第八步：體系如何運作（管控體系運作）

三、 集團管控的展開和應用

1. 設計“治理+控制+協(xié)同+宏觀管理”四維度的集團管控體系

2. 維度一：集團公司的治理體系

1) 治理體系的設計與建設

2) 治理體系體系的支撐與保障

3) 積極股東---從一般治理到能動型治理---母公司自身與對子公司出資過程中進取，議事規(guī)則利己化的設計及操作

4) 進取型董事會---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運營干預能力及體系

3. 維度二：集團公司的控制體系

1) 管理類子體系的設計與建設

2) 業(yè)務類子體系的設計與建設

3) 輔助類自體系的設計與建設

4. 維度三：集團公司的協(xié)同體系

1) 協(xié)同機制的設計與運行

2) 協(xié)同能力的設計與培育

3) 協(xié)同資源的設計與集聚

5. 維度四：集團公司的宏觀管理體系

1) 集團整體運作的宏觀調(diào)控體系

2) 總部的價值創(chuàng)造與三向營銷：通過總部的服務能力，價值創(chuàng)造能力來形成對子公司的軟實力，進而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務，債務，機構的重組

3) 總部的管控變革力與集團整合力

4) 集團關鍵資源的平臺建設

四、 集團管控最佳實踐案例解析

五、     集團公司的治理體系概述

1. 治理體系的設計與建設

2. 治理體系體系的支撐與保障

3. 積極股東---從一般治理到能動型治理---母公司自身與對子公司出資過程中進取，議事規(guī)則利己化的設計及操作

4. 進取型董事會---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運營干預能力及體系

六、 公司治理體系設計

1. 公司治理的十大誤區(qū)和五大關鍵

2. 合規(guī)導向的公司治理體系設計

1) 公司法、證券監(jiān)管、國資監(jiān)管、特殊行業(yè)監(jiān)管等監(jiān)規(guī)要求

2) “不碰”紅線、“經(jīng)營”黃線——股東權益放大的五大手法

3. 集團管控導向的公司治理體系設計

1) 集團跨層次治理的關鍵

2) 基于法理把握的治理預埋，利我條款，控制點設計

3) 集團管控制度化、規(guī)范化的方案示例

七、 公司治理的運作

1. 派出董監(jiān)高的管理

2. 治理運作內(nèi)部程序與法理流程

3. 強化治理話語權的額外控制力建設

八、 公司治理視角的董事會運作

1. 國資委視角的國企本級董事會的焦點和難點問題透視

2. 不同類型董事會運作模式、利弊分析和權益放大安排

3. 公司董事會建設、人員配置、權責的彈性安排及權益保障預埋

九、 公司治理結構設計九步法

1. 治理合規(guī)預埋要先行

2. 治理主題平臺要對標

3. 治理結構解構再重塑

4. 治理事項切入分虛實

5. 分級授權模式差異化

6. 責任權力利益劃分明

7. 治理風險效率求平衡

8. 治理環(huán)境機制再并舉

9. 管控合規(guī)測試要先行

十、 案例解析

十一、 問題與研討