培訓(xùn)課程方案

2. 地方投融資平臺公司轉(zhuǎn)型發(fā)展

3. 國資國企改革三年行動

4. 國有資本布局

5. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃及落地實施

6. 集團母子孫公司級戰(zhàn)略績效管理

7. 集團管控與治理

8. 國有資本投資運營公司組建及運作模式實踐

9. 國有資本投資運營公司的戰(zhàn)略、管控、金融化和投資化

10. 國資國企改革背景下的兼并重組與深度整合

11. 混合所有制改革及集團對混改企業(yè)的管控

12. 深度黨建、治理與董事會建設(shè)

13. 工資總額決定機制及激勵

14. 駕馭“鏈長制”，打造強勢產(chǎn)業(yè)鏈

15. 風(fēng)險管理與內(nèi)部控制

16. 法務(wù)、合規(guī)、風(fēng)險、內(nèi)控“四位一體”體系建設(shè)

17. 上市公司的介入與管控

18. 國資委的七項創(chuàng)新

一、 國資國企改革與各省域高質(zhì)量發(fā)展巡禮

1. 各地國資國企改革之兩類公司情況

2. 總書記對各地高質(zhì)量發(fā)展的要求

3. 地方主官在新時期所擔(dān)當(dāng)?shù)男陆巧?/span>

4. 地方改革的主脈絡(luò)

5. 地方創(chuàng)新的主脈絡(luò)

6. 各省市高質(zhì)量發(fā)展的深化與落實

二、 高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)涵

1. 高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)、要求與理論

2. 高質(zhì)量戰(zhàn)略

3. 高質(zhì)量發(fā)展主線

4. 高質(zhì)量治理

5. 高質(zhì)量發(fā)展基本路徑

6. 高質(zhì)量發(fā)展著力點

7. 高質(zhì)量發(fā)展保障

8. 高質(zhì)量環(huán)境要求

三、國資國企改革

1. 各省市國資國企改革一覽

2. 各省市高質(zhì)量發(fā)展一覽

3. 支撐高質(zhì)量發(fā)展的產(chǎn)業(yè)支撐四大模式解析

1) 主業(yè)+產(chǎn)融貿(mào)服創(chuàng)投研網(wǎng)建模式；

2) 主業(yè)+戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)+混改+股權(quán)投資+基金運作+產(chǎn)業(yè)園運作模式

3) 主業(yè)+發(fā)現(xiàn)器+孵化器+加速器+轉(zhuǎn)化器+擴散器模式

4) 主業(yè)+垂直園區(qū)模式+產(chǎn)學(xué)研結(jié)合模式

4. 支撐高質(zhì)量發(fā)展的五大人才支撐模式解析

1) 產(chǎn)學(xué)研結(jié)合模式：企業(yè)家+院士工作室+博導(dǎo)工作室+科學(xué)家團隊模式

2) 企業(yè)家+孵化器運作團隊+專業(yè)投資團隊+科技經(jīng)理人模式

3) 企業(yè)自由團隊+內(nèi)部團隊+內(nèi)部創(chuàng)業(yè)+混改+跟投式并購獲得團隊模式

4) 人力資本+貨幣資本+管理資本+經(jīng)營資本

5) 并購+對賭+核心管理團隊轉(zhuǎn)化為并購團隊

5. 支撐高質(zhì)量發(fā)展的各地制度探索解析

1) 容錯制度，激勵制度，授權(quán)制度，跟投制度；

2) 企業(yè)家保護制度，一私N制制度，個人創(chuàng)新，創(chuàng)新權(quán)或管理權(quán)確認(rèn)為股份制度

3) 區(qū)域人力資本聚合制度：鄂商回鄂，創(chuàng)業(yè)扶持制度，人才創(chuàng)業(yè)保護制度

4) 資本運作支撐、證券化推進(jìn)制度，如：浙江鳳凰行動計劃、西安打造硬科技之都

6. 支撐高質(zhì)量發(fā)展的環(huán)境要素解析

1) 地方政府的扶持、土地供應(yīng)、歷史問題的解決

2) 關(guān)鍵難題的綠色通道響應(yīng)

3) 科學(xué)家與創(chuàng)新元素匯聚環(huán)境；企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、新舊動能轉(zhuǎn)換、重大工程專項工程

一、 關(guān)于地方投融資平臺的相關(guān)探討

1. 地方政府投融資平臺的發(fā)展現(xiàn)狀

2. 地方政府投融資平臺轉(zhuǎn)型發(fā)展面臨的核心問題

二、 地市（區(qū)縣）投融資平臺負(fù)債解套及持續(xù)經(jīng)營之舉：

1. 逆PPP

2. PPP管理中心

3. 企業(yè)購買服務(wù)型類PPP

4. 注入現(xiàn)金流（園區(qū)，物業(yè)，設(shè)施，實業(yè)，貿(mào)易，金融）

5. 注入經(jīng)營性資產(chǎn)

6. 低效無效資產(chǎn)激活

7. 區(qū)域產(chǎn)業(yè)集聚促進(jìn)及服務(wù)價值獲取

8. 金融資產(chǎn)集中管理

9. 級差地租激活及獲取土地資產(chǎn)溢價

10. 圍繞綜合性降低土地成本所做的其他整合

11. 旅游及農(nóng)業(yè)資源貫通經(jīng)營

12. 廣域國資經(jīng)營

三、 地方政府投融資平臺轉(zhuǎn)型模式

1. 疊羅漢模式

2. 平臺資產(chǎn)注入改造模式

3. 國資統(tǒng)一監(jiān)管模式推進(jìn)大背景下的改造

4. 區(qū)域資源，資產(chǎn)，資本整合模式下的改造

5. 三供一業(yè)與社區(qū)移交背景下的改造

6. 廣域國資激活模式

7. 全域國資經(jīng)營式

8. 城市運營式

9. 產(chǎn)業(yè)投行式

四、 如何破解融資困局

一、 《國企改革三年行動方案(2020—2022年)》概況剖析

1. 方案的出臺背景

2. 方案的核心目的

3. 方案原文的十大部分共50條內(nèi)容的要點、重點與難點梳理

1) 首要任務(wù)

2) 完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度

3) 推進(jìn)國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整

4) 積極穩(wěn)妥深化混合所有制改革

5) 健全市場化經(jīng)營機制

6) 形成以管資本為主的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制

7) 推動國有企業(yè)公平參與市場競爭

8) 抓好國企改革專項工程

9) 加強國有企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨的建設(shè)

10) 組織實施和政策保障

二、 各級國資委、國企推進(jìn)落實國企三年行動的進(jìn)展概況

1. 國務(wù)院國資委與央企三年行動推進(jìn)概況

2. 部分省級國資委、省屬國企三年行動推進(jìn)概況

3. 部分城市國資委、市屬國企三年行動推進(jìn)概況

三、 各級國資委、國企推進(jìn)落實國企三年行動的典型誤區(qū)與不足

1. 照虎畫貓，生搬硬套中辦、國辦印發(fā)的《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》

2. 不分重點，平均用力于方案的“五大部分、五十條”導(dǎo)致進(jìn)展緩慢

3. 脈絡(luò)不明，多項改革相互交叉，未明確改革的脈絡(luò)、邏輯、層次，使改革高度復(fù)雜

4. 輕視籌劃，口頭部署與應(yīng)激行動為主，未對改革重點深入研究并制定專項實施方案

5. 缺乏創(chuàng)新，無力突破難點改革，改革流于文案、止于文案

6. 閉門造車，因缺乏通過上級機構(gòu)對相關(guān)委辦局的主動協(xié)調(diào)而導(dǎo)致改革難以落地

7. 有意拖延，認(rèn)為未完成的國資改革是大家都啃不動的“硬骨頭”，法不責(zé)眾

8. 自我陶醉，覺得早已推進(jìn)方案部署的所有事項，無視方案高要求而自認(rèn)為小有所成

四、 落實國企三年行動的核心在于把握好“一個抓手，四個切口”

1. 一個抓手：加強黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理相統(tǒng)一

2. 四個切口

1) 提高效率，增強企業(yè)活力，形成更高質(zhì)量的投入產(chǎn)出關(guān)系

2) 狠抓創(chuàng)新，強化創(chuàng)新激勵，在加快實現(xiàn)科技自立自強方面發(fā)揮支柱帶動作用

3) 化解風(fēng)險，突出主責(zé)主業(yè)，壓減企業(yè)管理層級，壓實監(jiān)管和股東責(zé)任

4) 規(guī)范核算，在實行公益性業(yè)務(wù)分類核算、分類考核上取得重要成果，加快建立和完善國有經(jīng)濟統(tǒng)計指標(biāo)體系和評價制度

五、 2021年底完成國企改革三年行動70%的策略

1. 2021年底完成70%，為何難，難在哪？

2. 優(yōu)先推進(jìn)哪些改革，更容易完成70%？

3. 國資國企改革攻堅的五個層次——國資改革三年行動的縱向脈絡(luò)

1) 第一個臺階：補缺

2) 第二個臺階：清理

3) 第三個臺階：同步

4) 第四個臺階：市場化

5) 第五個臺階：創(chuàng)新

4. 各級國資委、國企推進(jìn)落實國企三年行動的N步法

1) 央企推進(jìn)落實國企三年行動的N步法

2) 省國資委、省屬企業(yè)推進(jìn)落實國企三年行動的N步法

3) 市國資委、市屬企業(yè)推進(jìn)落實國企三年行動的N步法

4) 區(qū)縣國資監(jiān)管機構(gòu)、區(qū)縣國企推進(jìn)落實國企三年行動的N步法

六、 答疑和研討

一、 國資系統(tǒng)規(guī)劃執(zhí)行回顧

1. 省國有經(jīng)濟發(fā)展優(yōu)勢總結(jié)

2. 省國有經(jīng)濟不足與挑戰(zhàn)

3. 各省國有經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃成功因素總結(jié)

1) 完善國資監(jiān)管體系

2) 強化國資政策引導(dǎo)

3) 提升國資國企產(chǎn)業(yè)集中度

4) 建立多層次聯(lián)盟合作機制（與本省央企、民企；外省省屬企業(yè)、外企等合作）

5) 發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)

6) 堅持做強做大為原則

7) 推進(jìn)國資國企資產(chǎn)證券化

8) 提升國資國企國際化水平（品牌、模式、市場、人員）

9) 培育優(yōu)秀企業(yè)家隊伍

二、 國資布局及結(jié)構(gòu)調(diào)整需處理好的一組矛盾

1. 三層級監(jiān)管體制設(shè)計與2+3層級混合運作的實際工作之間的銜接

2. 設(shè)立國有資本投資運營平與平臺公司超多元化發(fā)展的沖突

3. 宏觀上的產(chǎn)業(yè)集中度高與微觀上的分散的沖突

4. 區(qū)域紅利深度挖掘型產(chǎn)業(yè)組合與戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)缺位之間的沖突

5. 龍頭企業(yè)的培育與資源分散的沖突

6. 規(guī)劃有序與運行機遇化的沖突

7. 規(guī)模擴張與產(chǎn)業(yè)空心化的沖突

8. 資產(chǎn)證券化率不足與資產(chǎn)證券化緊迫性的沖突

三、 國資委層面規(guī)劃應(yīng)解決的問題

1. 三層級架構(gòu)

1) 第一層級：國資委

2) 第二層級：平臺型公司

2. 二層級架構(gòu)

3. 設(shè)立產(chǎn)業(yè)基金

4. 產(chǎn)業(yè)有序進(jìn)退

5. 結(jié)構(gòu)調(diào)整實現(xiàn)路徑

6. 推進(jìn)混合所有制改革

7. 推進(jìn)國有資產(chǎn)證券化

8. 大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)

9. 考核制度優(yōu)化

10. 機制創(chuàng)新（負(fù)面清單、容錯機制、決策機制）

四、 企業(yè)層面戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)解決的問題

1. 戰(zhàn)略規(guī)劃與國資國企改革的融合

2. 戰(zhàn)略規(guī)劃方法論之集團型戰(zhàn)略（集團戰(zhàn)略三大核心方法論）

3. 戰(zhàn)略規(guī)劃的過程管理

1) 理念變革深度決定規(guī)劃格局高度

2) 不確定性和動態(tài)管理是十三五規(guī)劃的核心

3) 頂層設(shè)計與基層首創(chuàng)

4) 與十三五規(guī)劃同步配套的人才規(guī)劃，資本運作規(guī)劃，產(chǎn)業(yè)整合規(guī)劃，能力規(guī)劃應(yīng)是規(guī)劃落地的核心

5) 支撐十三五規(guī)劃的配套改革：企業(yè)文化，集團管控，信息化，風(fēng)險內(nèi)控，戰(zhàn)略性績效管理

4. 戰(zhàn)略規(guī)劃過程中國資委的支持和引導(dǎo)

1) 加強行業(yè)規(guī)范性引導(dǎo)，解決同業(yè)競爭與重復(fù)建設(shè)的問題

2) 理順多類別、多層次的國資監(jiān)管主體之間的關(guān)系

3) 加強對組建平臺型公司、混改、上市等指導(dǎo)

4) 科學(xué)合理、個性化設(shè)定考核指標(biāo)體系

五、 交流與問答環(huán)節(jié)

集團戰(zhàn)略規(guī)劃及落地實施

一、 中國“十四五”規(guī)劃是“頂層設(shè)計+基層首創(chuàng)”的自上而下與自下而上的雙向結(jié)合

二、 國資國企“十四五”規(guī)劃的大視野

1. 國資國企“十四五”規(guī)劃的核心在于國家重構(gòu)

2. 國資國企“十四五”規(guī)劃的六大精髓

3. 國資國企“十四五”規(guī)劃的突破性、重構(gòu)性、頂層設(shè)計及其他特征

4. 國資國企“十四五”規(guī)劃的若干挑戰(zhàn)

5. 一組特殊事件在特殊時期的特殊作用

6. 深入洞察及駕馭“十四五”規(guī)劃的若干重大趨勢

7. “十四五”規(guī)劃的三大特性：外部性、構(gòu)建性、融合性

8. 四大沖擊帶來的不確定性是“十四五”規(guī)劃最大特點

9. 高質(zhì)量編制“十四五”規(guī)劃的基礎(chǔ)：對“十三五”規(guī)劃及實施的系統(tǒng)、精準(zhǔn)評價

三、 國務(wù)院國資委與各省市國資系統(tǒng)推進(jìn)“十四五”規(guī)劃的概況

1. 覆蓋全國國資系統(tǒng)的三級國資規(guī)劃體系：全國與各省市國資“十四五”規(guī)劃

2. 國務(wù)院國資委與央企“十四五”規(guī)劃推進(jìn)概況

3. 部分省級國資委、省屬國企“十四五”規(guī)劃推進(jìn)概況

4. 部分城市（尤其是省會城市）國資委、市屬國企“十四五”規(guī)劃推進(jìn)概況

四、 各級國資委、國企“十四五”規(guī)劃初稿進(jìn)行第三方評審的必要性和操作方法

1. 第三方評審“十四五”規(guī)劃初稿的必要性

2. 從“十三五”規(guī)劃的執(zhí)行評估維度

3. 從國資三級規(guī)劃大背景之下本地國資的作為空間與角色維度

4. 從國資改革與監(jiān)管最新要求和標(biāo)準(zhǔn)（戰(zhàn)略能力、潛在能力、管理狀態(tài)和發(fā)展可能性等維度）

5. 從國企的集團化管控維度

6. 從組織與運營維度

7. 從“十四五”期間國資動能維度

8. “十四五”規(guī)劃方案初稿的修編與重大專題再研究

五、 各級國資委、國企“十四五”規(guī)劃的典型誤區(qū)與不足

1. 與三級國資規(guī)劃體系的要求存在明顯差距

2. 與國家“十四五”規(guī)劃和全國2035遠(yuǎn)景目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度太弱

3. 與本省市“十四五”總體規(guī)劃的響應(yīng)和支撐力度太弱

4. 對區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略研判不足且融入太弱

5. 對雙循環(huán)、國際治理體系等國內(nèi)外大環(huán)境劇變所帶來的挑戰(zhàn)與機遇的研判太弱

6. 缺少國資形態(tài)創(chuàng)新；

7. 與國企改革三年行動方案等國資國企改革結(jié)合不足

8. 規(guī)劃情景過于單一且缺乏迭代機制設(shè)計致使無法應(yīng)對多遍的戰(zhàn)略環(huán)境

9. 戰(zhàn)略實施路徑與保障舉措的落地性不強

10. 其他若干重大問題研究的不透甚至未予以研究

六、 “十四五”再規(guī)劃必須把握正確的規(guī)劃觀

1. 超級集團戰(zhàn)略

2. 超級集團管控

3. 基于多層次不確定性的情景規(guī)劃

4. 基于戰(zhàn)略實施與多邊環(huán)境的迭代調(diào)整

5. 基于企業(yè)積極管理環(huán)境的生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)

6. 基于區(qū)域與企業(yè)積極促進(jìn)要素流動與配置的開放戰(zhàn)略

7. 戰(zhàn)略性風(fēng)險管理

8. 戰(zhàn)略性機會管理

七、 “十四五”再規(guī)劃如何展開

1. 面向不確定性經(jīng)營哲學(xué)

2. 面向積極塑造未來，走好無人區(qū)之路的發(fā)展模式

3. 主動對接國家、區(qū)域重大部署中的戰(zhàn)略機遇

4. 基于多層次生態(tài)圈構(gòu)筑的內(nèi)部戰(zhàn)略和外部戰(zhàn)略

5. “十四五”再規(guī)劃對若干重大專題的研究和應(yīng)用：高質(zhì)量發(fā)展、雙循環(huán)、創(chuàng)（世界）一流企業(yè)、國資布局調(diào)整、國資改革、平臺公司轉(zhuǎn)型、二次混改、科技創(chuàng)新體系……

6. 集團層面“十四五”再規(guī)劃——集團層、板塊層、子公司層、業(yè)務(wù)單元層

7. 集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型的視角

8. 總部層面“十四五”再規(guī)劃

9. 產(chǎn)業(yè)板塊及孫公司“十四五”再規(guī)劃

10. 國資國企“十四五”規(guī)劃創(chuàng)新點

1) 全域國有資產(chǎn)

2) 全域國有資本

3) 新型國資委——進(jìn)取型國資委

4) 國資與社會資本的邊界

八、 “十四五”再規(guī)劃操作步驟——修編完善N步法

1. 央企“十四五”再規(guī)劃的N步法

2. 省國資委、省屬企業(yè)“十四五”再規(guī)劃的N步法

3. 市國資委、市屬企業(yè)“十四五”再規(guī)劃的N步法

4. 區(qū)縣國資監(jiān)管機構(gòu)、區(qū)縣國企“十四五”再規(guī)劃的N步法

九、 “十四五”規(guī)劃的落地支撐與管理：

1. “十四五”規(guī)劃落地支撐體系

2. “十四五”規(guī)劃落地的核心抓手——戰(zhàn)略性績效管理與經(jīng)營評價

十、 答疑和研討

一、戰(zhàn)略性績效管理

1. 三維度戰(zhàn)略性績效管理體系

1) 績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運用一系列管理手段對企業(yè)運行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌控的過程

2) 一般集團績效管理的弊端

3) 構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理體系的動因

4) 構(gòu)建三維度五層面戰(zhàn)略性績效管理體系

2. 戰(zhàn)略性績效管理方案設(shè)計

1) 集團不同層級，績效關(guān)注點不同

2) 集團價值的全面性

3) 集團各層級績效評價體系

4) 華彩主張集團戰(zhàn)略績效管理須以子公司分類為基礎(chǔ)

3. 戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)容-五個層面

1) 第一層面：國家（區(qū)域）競爭力評價

2) 第二層面：集團控制力評價

3) 第三層面：戰(zhàn)略實施績效的評價

4) 第四層面：公司運營績效——從財務(wù)和管理兩角度評價

5) 第五層面，個人層面績效通過平衡記分卡評價各子公司高管個人層面績效，并與公司層面績效掛鉤

4. 戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的確定

1) 基于戰(zhàn)略的經(jīng)營計劃（五年規(guī)劃）

2) 戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的確定

3) 經(jīng)營計劃、預(yù)算和績效目標(biāo)的制定——“三下兩上”達(dá)共識

4) 集團公司向上營銷（國資委，政府）

5) 集團公司在戰(zhàn)略及目標(biāo)確定中的橫向營銷

6) 集團公司在戰(zhàn)略及目標(biāo)確定中的向下營銷

7) 子公司在戰(zhàn)略及目標(biāo)確定中的向上營銷

8) 孫公司在戰(zhàn)略及目標(biāo)確定中的向上營銷

二、戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系建設(shè)

1. 國企薪酬改革相關(guān)政策的系列解讀——薪酬系統(tǒng)設(shè)計圍繞價值判定主線

1) 國企薪酬改革的有關(guān)政策及核心提法

2) 習(xí)總提出的“水平適當(dāng)、結(jié)構(gòu)合理、管理規(guī)范、監(jiān)督有效”方針，給國企薪酬改革奠定了基調(diào)

3) 國企薪酬改革關(guān)鍵點

2. 集團大薪酬系統(tǒng)管理

1) 薪酬體系設(shè)計的導(dǎo)向和原則

2) 構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的立體薪酬體系

3) 完善戰(zhàn)略指導(dǎo)下的薪酬管理體系

4) 崗位價值、績效、個人能力是決定薪酬的三大因素

5) 技術(shù)要點：不同職類對應(yīng)不同的薪酬方法

6) 大薪酬結(jié)構(gòu)管控

3. 國有企業(yè)薪酬管理的七大通病

4. 國資改革及戰(zhàn)略導(dǎo)向下的薪酬激勵

5. 案例剖析：面向骨干人員中長期激勵方案設(shè)計

集團管控與治理

一、 關(guān)于集團管控的探討

1. 集團為什么成立—集團的優(yōu)勢和效益到底何在

2. 為什么需要管控---最大化集團經(jīng)濟并抑制其相應(yīng)的損耗和成本

3. 管控面臨的難題

1) 發(fā)展戰(zhàn)略虛/投資管理弱/資產(chǎn)管理亂/治理運作淺/總部管理虛/人力資源缺/財務(wù)運作雜/運營管理浮/績效管理偏/審計監(jiān)督漏

4. 新形勢下的集團化運作

1) 國資國企改革、混合所有制、互聯(lián)網(wǎng)+、供應(yīng)鏈革命、生態(tài)鏈打造等對管控的沖擊—帶來了怎樣的挑戰(zhàn)與悖論、如何應(yīng)對

2) 集團管控如何承接集團戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型

3) 不同規(guī)模集團的管控差異

二、 集團管控體系設(shè)計八步法：

1. 第一步：管控戰(zhàn)略（頂層設(shè)計）

2. 第二步：構(gòu)建新管控體系的基礎(chǔ)工作（調(diào)整好接口，構(gòu)建型進(jìn)入，而非妥協(xié)性，漸變型進(jìn)入）

3. 第三步：拿什么管（組織架構(gòu)與組織各層次的新定位）

4. 第四步：如何管(管控模式如何構(gòu)建）

5. 第五步：管控模式的應(yīng)用（如何在母子公司關(guān)系上，站在更高層面上統(tǒng)一我們所面對的一攬子矛盾與悖論）

6. 第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）

7. 第七步：管什么，到什么程度（母子公司新關(guān)系下的管控子體系）

8. 第八步：體系如何運作（管控體系運作）

三、 集團管控的展開和應(yīng)用

1. 設(shè)計“治理+控制+協(xié)同+宏觀管理”四維度的集團管控體系

2. 維度一：集團公司的治理體系

1) 治理體系的設(shè)計與建設(shè)

2) 治理體系體系的支撐與保障

3) 積極股東---從一般治理到能動型治理---母公司自身與對子公司出資過程中進(jìn)取，議事規(guī)則利己化的設(shè)計及操作

4) 進(jìn)取型董事會---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運營干預(yù)能力及體系

3. 維度二：集團公司的控制體系

1) 管理類子體系的設(shè)計與建設(shè)

2) 業(yè)務(wù)類子體系的設(shè)計與建設(shè)

3) 輔助類自體系的設(shè)計與建設(shè)

4. 維度三：集團公司的協(xié)同體系

1) 協(xié)同機制的設(shè)計與運行

2) 協(xié)同能力的設(shè)計與培育

3) 協(xié)同資源的設(shè)計與集聚

5. 維度四：集團公司的宏觀管理體系

1) 集團整體運作的宏觀調(diào)控體系

2) 總部的價值創(chuàng)造與三向營銷：通過總部的服務(wù)能力，價值創(chuàng)造能力來形成對子公司的軟實力，進(jìn)而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)，機構(gòu)的重組

3) 總部的管控變革力與集團整合力

4) 集團關(guān)鍵資源的平臺建設(shè)

四、 集團管控最佳實踐案例解析

五、     集團公司的治理體系概述

1. 治理體系的設(shè)計與建設(shè)

2. 治理體系體系的支撐與保障

3. 積極股東---從一般治理到能動型治理---母公司自身與對子公司出資過程中進(jìn)取，議事規(guī)則利己化的設(shè)計及操作

4. 進(jìn)取型董事會---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運營干預(yù)能力及體系

六、 公司治理體系設(shè)計

1. 公司治理的十大誤區(qū)和五大關(guān)鍵

2. 合規(guī)導(dǎo)向的公司治理體系設(shè)計

1) 公司法、證券監(jiān)管、國資監(jiān)管、特殊行業(yè)監(jiān)管等監(jiān)規(guī)要求

2) “不碰”紅線、“經(jīng)營”黃線——股東權(quán)益放大的五大手法

3. 集團管控導(dǎo)向的公司治理體系設(shè)計

1) 集團跨層次治理的關(guān)鍵

2) 基于法理把握的治理預(yù)埋，利我條款，控制點設(shè)計

3) 集團管控制度化、規(guī)范化的方案示例

七、 公司治理的運作

1. 派出董監(jiān)高的管理

2. 治理運作內(nèi)部程序與法理流程

3. 強化治理話語權(quán)的額外控制力建設(shè)

八、 公司治理視角的董事會運作

1. 國資委視角的國企本級董事會的焦點和難點問題透視

2. 不同類型董事會運作模式、利弊分析和權(quán)益放大安排

3. 公司董事會建設(shè)、人員配置、權(quán)責(zé)的彈性安排及權(quán)益保障預(yù)埋

九、 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計九步法

1. 治理合規(guī)預(yù)埋要先行

2. 治理主題平臺要對標(biāo)

3. 治理結(jié)構(gòu)解構(gòu)再重塑

4. 治理事項切入分虛實

5. 分級授權(quán)模式差異化

6. 責(zé)任權(quán)力利益劃分明

7. 治理風(fēng)險效率求平衡

8. 治理環(huán)境機制再并舉

9. 管控合規(guī)測試要先行

十、 案例解析

十一、 問題與研討

一、 全國國資國企改革巡禮

1. 關(guān)于國資國企改革的十大核心觀點

2. 關(guān)于國資國企改革的八個思考

3. 三層級架構(gòu)的設(shè)立與深化

4. 國資國企改革的十五個新趨勢

5. 各省國有資本運營公司試點一覽

6. 各省國有資本投資公司試點一覽

7. 全國各省常見國有資本投資、運營公司設(shè)立類型

二、 國資資本投資\運營公司的建設(shè)和運作模式

1. 各地國有資本運營公司\投資公司平臺試點分類

2. 各地國有資本運營公司\投資公司運作模式及金融化、投資化要點（產(chǎn)業(yè)基金運作、股權(quán)投資等）

1) 產(chǎn)業(yè)基金運作模式：

中科招商模式——投資公司轉(zhuǎn)化型

精瑞基金模式——境外募集，境內(nèi)管理型

中比基金模式——官辦民營型

滬光基金模式——境外募集，境外管理型

境外戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)投資基金發(fā)展模式

2) 股權(quán)投資的“投融管退”操作實踐

3. 打造國有資本運營公司及投資公司的輸入或重大因素

4. 兩個探討：國有資本運營公司到底做不做產(chǎn)業(yè)；國有資本投資公司做產(chǎn)業(yè)和投控型做產(chǎn)業(yè)的差異？

5. 案例解析

1) 國資平臺：四川發(fā)展、浙江國有資本運營有限公司；

2) 以融助產(chǎn)：海航、安邦、復(fù)星，恒大；

3) 產(chǎn)業(yè)基金運作：中信產(chǎn)業(yè)基金、深投控實踐、重慶的基金群策略

三、 平臺公司的組建、整合、運作

1. 組建方式（新建，改組，合并）

2. 三層關(guān)系（國資委三階段，本級三類事，資產(chǎn)整合三階段）

3. 跨層治理（資本結(jié)構(gòu)，本級治理，跨層級治理）

4. 運作模式（資產(chǎn)整合，任務(wù)完成，市場運作）

四、 整合路線（總部建設(shè)路線圖，能力建設(shè)路線圖，重點任務(wù)路線圖）

五、 改革落實年的八個建議

國有資本投資、運營公司的戰(zhàn)略、管控、金融化和投資化

一、 各地深改進(jìn)展、實踐與探討

1. 關(guān)于國資國企改革的十大核心觀點

2. 關(guān)于國資國企改革的八個思考

3. 三層級架構(gòu)的設(shè)立與深化

4. 國資國企改革的十五個新趨勢

5. 各省國有資本運營公司試點一覽

6. 各省國有資本投資公司試點一覽

7. 全國各省常見國有資本投資公司設(shè)立類型

8. 各地國資國企改革的難度解析

9. 各地國資國企改革的遇到典型問題探討

二、 國有資本投資、運營公司的戰(zhàn)略要點

1. 戰(zhàn)略使命（轉(zhuǎn)型、升級、創(chuàng)新）

1) 國有資本運營平臺

a) 國有資本運營平臺---主要任務(wù)是國資結(jié)構(gòu)調(diào)整 

b) 國資運營平臺是11+3要素排列組合的結(jié)果

c) 打造國有資本運營公司的輸入或重大因素

d) 國有資本運營公司其他戰(zhàn)略要點

e) 一個探討：國有資本運營公司到底做不做產(chǎn)業(yè)

2) 把握國有資本投資公司的戰(zhàn)略要點

a) 國資投資平臺是10+3要素排列組合的結(jié)果

a) 國有資本投資公司的輸入或重大因素

b) 一個探討：國有資本投資公司做產(chǎn)業(yè)和投控型做產(chǎn)業(yè)的差異？

2. 三層次經(jīng)營（本級資本經(jīng)營、子集團資產(chǎn)經(jīng)營、孫公司產(chǎn)品經(jīng)營）

3. 三對接平臺（區(qū)域財稅及政策對接平臺、區(qū)域規(guī)劃及重點任務(wù)對接平臺、區(qū)域資本結(jié)構(gòu)調(diào)整對接平臺）

4. 三角色融合（使命驅(qū)動、指令達(dá)成、市場運作）

5. 五大專項戰(zhàn)略（資本運作、資產(chǎn)整合、區(qū)域任務(wù)、增量拓展、階段重點）

三、 成為國資投資、運營公司后企業(yè)的十大變化

四、 國有資本投資、運營公司的管控

1. 管控定位

2. 三層次關(guān)系

3. 管控導(dǎo)向（轉(zhuǎn)型，升級，創(chuàng)新）

4. 跨層次治理

5. 管控模式（任務(wù)型，資本型，戰(zhàn)略型，資產(chǎn)型）

6. 柔性管控界面（上有正面清單，下有負(fù)面清單，中有動態(tài)制度建設(shè)）

7. 管控實施（治理體系設(shè)計干預(yù)+現(xiàn)代企業(yè)制度+戰(zhàn)略管理+預(yù)算管理+重大項目管理+風(fēng)險管理）

五、 國有資本投資、運營公司的產(chǎn)業(yè)基金運作

1. 國資平臺公司產(chǎn)業(yè)投資基金的特點: 投資目的、投資對象、投資產(chǎn)業(yè)、投資期限、投資管理等方面

2. 產(chǎn)業(yè)投資基金模式

3) 中科招商模式——投資公司轉(zhuǎn)化型

4) 精瑞基金模式——境外募集，境內(nèi)管理型

5) 中比基金模式——官辦民營型

6) 滬光基金模式——境外募集，境外管理型

7) 境外戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)投資基金發(fā)展模式

3. 國有資本平臺公司產(chǎn)業(yè)投資基金的運作：產(chǎn)業(yè)投資基金的管理、投資組合及運作

4. 案例解析: 中信產(chǎn)業(yè)基金、深投控實踐、重慶的基金群策略

六、 國有資本投資、運營公司的股權(quán)投資

1. 國有資本平臺公司股權(quán)投資的管理策略

1) 股權(quán)投資的生命周期：天使，初期，成長期，中后期，PRO-IPO期，二級市場，后事管理，并購整合，私有化，再整合

2) 股權(quán)投資的形態(tài)：個人，法人，投資公司，母基金，子基金，破產(chǎn)整合，可轉(zhuǎn)債，購股權(quán)，夾層投資

3) 股權(quán)投資的取向：戰(zhàn)略性，策略性，財務(wù)性，風(fēng)險性，對沖性，投機性

4) 股權(quán)投資的價值策略：財務(wù)型，介入型，組合型，戰(zhàn)略型，價值型　

2. 國有資本平臺公司股權(quán)投資的評估之道-發(fā)現(xiàn)價值:項目評估原則與方法、財務(wù)分析、企業(yè)團隊評估、企業(yè)價值評估、盡職調(diào)查　

3. 國有資本平臺公司股權(quán)投資的投后管理:投后管理體系的搭建、股權(quán)治理

4. 股權(quán)投資退出：價值實現(xiàn)

案例解析: 國投、深投控、達(dá)晨創(chuàng)投

一、 關(guān)于國有企業(yè)重組整合的若干重要探討

1. 目前地方國有企業(yè)重組整合的特點、問題和難點

2. 國有企業(yè)重組整合的的模式有哪些

3. 重組整合前期運作要點有哪些

4. 重組整合后控制力建設(shè)的核心思路

二、 國資優(yōu)化重組

1. 優(yōu)化重組四大動力：國資國企改革，區(qū)域資本布局及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，資本運營，科技沖擊

2. 三種核心重組方式：龍頭重組，橫向重組，縱向重組

3. 地市常用重組方式：改造投融資平臺的重組，地市財政創(chuàng)新的重組，地市優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)打造重組，地市空間稟賦型重組，圍繞三供一業(yè)和社區(qū)剝離的重組，圍繞國資統(tǒng)一監(jiān)管的重組，圍繞去僵尸產(chǎn)能的重組，圍繞地方再融資能力的重組，圍繞盤活地市低效無效資產(chǎn)的重組，用新區(qū)打造新平臺的重組，圍繞城市運營能力提升的重組

三、 初期重組整合

1. 初步重組整合要點：領(lǐng)導(dǎo)小組、整合計劃、核心整合團隊，維穩(wěn)及緊急事務(wù)小組的工作目標(biāo)、初期整合的三個關(guān)鍵領(lǐng)域、初期整合的三大難題

2. 從負(fù)一百天到零天計劃：核心人員摸底和人員接收，客戶前置工作及接收，財務(wù)及資產(chǎn)前置工作及接收，檔案與信息系統(tǒng)前置工作及接收，供應(yīng)鏈前置工作及接收，法務(wù)及政府關(guān)系接收

3. 從零天到二百天計劃：核心資源與事項的接收與對接，政府事務(wù)及歷史遺留問題對接，合同法務(wù)對接，銷售財務(wù)系統(tǒng)對接，工作系統(tǒng)對接，制度對接，運營對接，管理關(guān)系對接，風(fēng)險內(nèi)控及審計系統(tǒng)對接

4. 治理整合：治理體系的整合、產(chǎn)權(quán)代表派出與履職，治理運作背后的控制力

5. 文化整合：文化的融合，創(chuàng)新，與業(yè)務(wù)發(fā)展的互動

四、 深度重組整合

1. 重組整合管理框架：七個方面著手、重組整合維度解析

2. 戰(zhàn)略整合：三層面集團戰(zhàn)略模型、各子公司角色的戰(zhàn)略性組合、案例解析

3. 組織與流程整合：組織整合的五個方面、組織架構(gòu)的優(yōu)化、總部的改造、案例分析

4. 財務(wù)整合：財務(wù)整合各層面的目標(biāo)與成果、高效的資金管理方式、完善的財務(wù)分析與報告體系、內(nèi)部審計體系

5. 人力資源整合：人力資源整合的流程、人力資源整合的首要目標(biāo)

6. IT整合：IT整合規(guī)劃、IT治理委員會

7. 運營整合：研發(fā)，供應(yīng)鏈，制造，營銷，品牌及服務(wù)體系整合

8. 制度整合：制度化建設(shè)的四條主線、案例分析

五、 并購整合團隊運作機制

1. 并購整合的五個實施步驟

2. 并購整合管理機構(gòu)

3. 并購整合經(jīng)理和團隊的領(lǐng)導(dǎo)作用

4. 整合計劃、里程碑

5. 整合成效評價測度體系

6. 整合中的溝通策略，化解變革障礙

六、 研討及答疑

一、 混合所有制改革探討

1. 混改原則---國有資本的放大與引領(lǐng)

2. 混改的深化---混改推進(jìn)2.0版

3. 混改推進(jìn)的一組亮點

4. 混改推進(jìn)的難題和障礙

二、 混合所有制改革操作實務(wù)

1. 混改與股權(quán)激勵，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

2. 混改與對賭，跟投

3. 混改與資本運作，市值管理

4. 圍繞打造產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈的有機混改

三、 國有企業(yè)如何有效推進(jìn)混合所有制

1. 混合所有制成功操作要點

2. 混合所有制推動中的十大注意事項

3. 支撐混合所有制有效推動的五步法

4. 如何實施員工持股,激活改革活力

5. 如何打造和提高混合所有制中的控制力

四、 各地混合所有制推進(jìn)情況及實踐解析

1. 央企混合所有制推進(jìn)進(jìn)展及實踐解析

2. 上?；旌?/span>所有制推動進(jìn)展及實踐解析

3. 廣東混合所有制推進(jìn)進(jìn)展及實踐解析

4. 山東混合所有制推進(jìn)進(jìn)展及實踐解析

5. 重慶混合所有制推進(jìn)進(jìn)展及實踐解析

五、 對混改企業(yè)的管控

六、 國資平臺、混合所有制、股權(quán)改革（激勵）等相關(guān)研討

一、 國資國企改革背景下的深度黨建

1. 加強和改進(jìn)黨對國企的領(lǐng)導(dǎo)是本輪國資國企改革的核心導(dǎo)向與原則

1) 習(xí)近平總書記黨建思想的深刻內(nèi)涵

2) 十八屆六中全會開創(chuàng)黨建新格局、新境界

3) 《關(guān)于在深化國有企業(yè)改革中堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)加強黨的建設(shè)的若干意見》解讀

2. 國企黨建現(xiàn)存的問題、難點和重點

1) 當(dāng)前國有企業(yè)黨建工作中存在的問題和不足

2) 監(jiān)管企業(yè)的黨建工作如何與國企改革發(fā)展有機結(jié)合

3) 國有資本投資運營公司的黨建

4) 集團公司多層次黨建

5) 混合所有制（含上市公司）企業(yè)的黨建

6) 兼并重組國企的黨建

7) 跨地區(qū)發(fā)展中的黨建

8) 市場型、科技型公司的黨建

9) 黨委（黨組）決策體系的打造

10) 規(guī)范董事會建設(shè)與黨建

11) 市場化選聘經(jīng)營管理者與黨建

12) 職業(yè)經(jīng)理人制度與黨建

3. 深化國資國企改革中加強黨建十步法

1) 深化國資國企改革中確立黨建的原則、主題及規(guī)劃

2) 黨建情況診斷

3) 四層級加強黨建之一：集團總部強化黨建

4) 四層級加強黨建之二：下屬公司強化黨建

5) 四層級加強黨建之三：基層黨組織（班組）強化黨建

6) 四層級加強黨建之四：基層黨員個人強化黨性

7) 圍繞國資國企改革的黨務(wù)管理平臺建設(shè)與提升

8) 黨建評價體系建設(shè)

9) 以深化國資國企改革中加強黨建為核心的企業(yè)文化建設(shè)

10) 以黨建為突破口的國企品牌戰(zhàn)略規(guī)劃/其他專題規(guī)劃

4. 黨組織作用的深度發(fā)揮

1) 企業(yè)大學(xué)

2) 反腐倡廉與風(fēng)險內(nèi)控：大監(jiān)督體系的建設(shè)和監(jiān)督合力的打造

3) 管核心干部和梯隊干部的提名、發(fā)展，參與績效評價

4) 管（或牽頭）企業(yè)文化，尤其是廉政文化、黨員先鋒模范帶頭作用

5) 管（或牽頭）網(wǎng)絡(luò)輿情和公共關(guān)系傳播：營造尊重企業(yè)家價值、鼓勵企業(yè)家創(chuàng)新、發(fā)揮企業(yè)家作用的濃厚社會氛圍，容錯機制的建設(shè)

6) 管社會責(zé)任管理體系及出具相關(guān)報告

7) 管黨員先鋒模范帶頭作用的發(fā)揮

8) 管紀(jì)檢、稽查、廉政、舉報、信訪

9) 管針對干部的黨紀(jì)和行政獎懲體系：黨建相關(guān)的“指標(biāo)-責(zé)任-跟蹤-評價-激勵”五個體系管理

10) 管黨建對標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)，形成向下覆蓋到車間、班組，橫向到國有控股的混合所有制企業(yè)黨建圍繞經(jīng)營的多層次多主題活動

5. 中央企業(yè)、地方國企黨建實踐案例解析

二、 深度黨建背景下國有企業(yè)的公司治理強化

1. 充分發(fā)揮黨在公司治理中的核心作用

1) 公司治理和企業(yè)黨建相融合的必要性

2) 公司治理和企業(yè)黨建相融合的原則

2. 深度黨建、供給側(cè)改革、國資國企改革等對國資系統(tǒng)企業(yè)公司治理的影響

1) 目前國資系統(tǒng)企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀和存在的問題

2) 深度黨建、供給側(cè)改革、國資國企改革等給國資系統(tǒng)企業(yè)公司治理帶來了怎樣的挑戰(zhàn)和要求

3) 深度黨建背景下國資系統(tǒng)企業(yè)公司治理強化的五大關(guān)鍵

4) 公司治理和企業(yè)黨建相融合的方法和途徑

3. 十八屆六中全會和國資國企改革背景下黨建進(jìn)章程如何落實

4. 深度黨建、國資國企改革背景下公司治理的運作優(yōu)化

1) 派出董監(jiān)高的管理

2) 黨建與規(guī)范董事會建設(shè)

3) 治理運作內(nèi)部程序與法理流程

4) 強化治理話語權(quán)的額外控制力建設(shè)

5. 黨建深度融合的公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化九步法

工資總額決定機制落地與激勵

一、 工資總額決定機制落地

1. 如何理解國發(fā)16號文

2. 國資系統(tǒng)如何整體規(guī)劃國企與干部員工的命運共同體打造問題

3. 國資委如何推動區(qū)域國企工資總額調(diào)整機制的建立

4. 基于企業(yè)分類的工資總額決定機制

5. 國企如何利用一企一策改革個性化確定工資總額形成公式

1) 分類確定工資效益聯(lián)動指標(biāo)。根據(jù)企業(yè)功能性質(zhì)定位、行業(yè)特點，科學(xué)設(shè)置聯(lián)動指標(biāo)，合理確定考核目標(biāo)，突出不同考核重點。

2) 工資總額如何與企業(yè)效益掛鉤

3)  工資總額增長與薪酬對標(biāo)企業(yè)選擇

4)  工資總額如何與企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成掛鉤

6. 基于工資總額機制的內(nèi)部差異化薪酬

7. 國企應(yīng)該如何引導(dǎo)工資總額增長與自身的高成長因素結(jié)合

8. 針對工資總額增長不利因素的處理

1) 工資總額增長與特殊任務(wù)承擔(dān)導(dǎo)致的虧損或未達(dá)成目標(biāo)

2) 工資總額增長與容錯制度

二、 國資改革及戰(zhàn)略導(dǎo)向下的薪酬激勵

1. 多層次的激勵體系

2. 面向骨干人員中長期激勵方案設(shè)計

三、 國資國企改革背景下的股權(quán)激勵政策解讀

1. 國家層面的股權(quán)激勵政策

2. 典型省市的股權(quán)激勵政策

四、 國有企業(yè)實施股權(quán)激勵的態(tài)勢分析

1. 國有企業(yè)股權(quán)激勵的理解困惑

2. 國有企業(yè)股權(quán)激勵的實施困惑及分析（國有資產(chǎn)流失、搭便車、利益分配矛盾）

3. 國有企業(yè)股權(quán)激勵的最新典型案例

五、 股權(quán)激勵的實施原理及工具

1. 股權(quán)激勵的理論源代碼（委托代理理論和雙因素激勵理論）

2. 股權(quán)激勵要素高解讀（特征、激勵模式、設(shè)計因素、意義）

3. 股權(quán)激勵工具（股票期權(quán)、業(yè)績股票、虛擬股票、賬面價值增值權(quán)、員工持股計劃、股票增值權(quán)、限制性股票計劃、管理層收購、延期支付）

六、 股權(quán)激勵的解決思路五步法

1. 定股（公司法理法規(guī)、公司戰(zhàn)略規(guī)劃、股權(quán)激勵的主要目標(biāo)、自身分析與外部環(huán)境）

2. 定人（對企業(yè)經(jīng)營管理和業(yè)績發(fā)展有直接或較大影響的科研人員、經(jīng)營管理人員、業(yè)務(wù)骨干）

3. 定價（授予價格、回購轉(zhuǎn)讓價格、退出價格、行權(quán)價格、期權(quán)定價模式）

4. 定量（管理層參與公司的定向增發(fā)、公司計提激勵基金、通過自由資金或結(jié)構(gòu)化資金在二級市場增持公司股票）

5. 定時（授權(quán)日、行權(quán)日、禁售期、出手期、行權(quán)有效期）

七、 案例剖析

八、 交流與答疑

一、 戰(zhàn)略決定輸贏，風(fēng)險決定生死

1. 引子：一次報銷引起的管理變革

2. 內(nèi)部控制的含義解讀

3. 傳統(tǒng)內(nèi)控對接基礎(chǔ)管理，針對“跑冒滴漏”負(fù)面價值

4. 內(nèi)控體系發(fā)展五階段

5. 國內(nèi)內(nèi)部控制體系規(guī)范要求發(fā)展歷程

6. 經(jīng)驗式管理是內(nèi)控的障礙

7. 理解風(fēng)險、內(nèi)控、合規(guī)、法務(wù)幾組概念

8. 企業(yè)已經(jīng)來到了全面融合的全新時代

二、 內(nèi)部控制體系的構(gòu)筑

1. 華彩內(nèi)控體系的三層次構(gòu)筑邏輯

2. 華彩內(nèi)控體系構(gòu)筑的四大特點

3. 內(nèi)控體系搭建六部曲

4. 全景案例：資金控制子系統(tǒng)的內(nèi)控設(shè)計

5. 研討單元：小股東如何在內(nèi)控建設(shè)上施加影響力？

三、 全面風(fēng)險體系化思維引導(dǎo)企業(yè)實踐

1. 全面風(fēng)險管理體系八要素的內(nèi)在邏輯

2. 新冠疫情帶來的風(fēng)險新認(rèn)知

3. 單體公司與集團的風(fēng)險策略對比

4. 集團型企業(yè)面臨著許多單體公司不存在的風(fēng)險問題

5. 不同規(guī)模集團型企業(yè)風(fēng)控體系建設(shè)特征

6. 不同發(fā)展模式集團型企業(yè)風(fēng)控體系建設(shè)特征

7. 重新理解體系，打造管理綜合管廊

8. 風(fēng)險體系建設(shè)的常見誤區(qū)

四、 風(fēng)險管理體系構(gòu)筑關(guān)鍵要點

1. 華彩總結(jié)的風(fēng)險管理體系構(gòu)建十步法

2. 往前走：戰(zhàn)略趨勢管理，場景化戰(zhàn)略決策

3. 戰(zhàn)略靶向的風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)

4. 風(fēng)險內(nèi)控測試的常見工具與方法

5. 風(fēng)險評估活動在四層面的運用（公司層面、職能層面、項目層面、流程層面）

6. 往上看：決策的多主體化角色區(qū)隔

7. 往下看：合規(guī)管理成為大監(jiān)督體系的底線要求

8. 鋪軌道：以制度再造、流程重組為抓手的控制活動建設(shè)

9. 設(shè)底線：結(jié)合區(qū)間管理的理念，設(shè)定負(fù)面清單作為行事底線立規(guī)矩

10. 看先進(jìn)：華為子公司監(jiān)督董事會實踐

11. 全面風(fēng)險管理的五重境界：從風(fēng)吹雨打到風(fēng)生水起

五、 中國式風(fēng)險內(nèi)控的解決之道

1. 國企風(fēng)險內(nèi)控紅黑榜（中海油vs中航油）

2. 民企風(fēng)險內(nèi)控紅黑榜（德隆vs復(fù)星）

3. 風(fēng)險內(nèi)控建設(shè)的十條軍規(guī)

4. 總結(jié)：風(fēng)險管理的五重境界

六、 問題解答與研討

一、 合規(guī)法務(wù)內(nèi)控風(fēng)控四位一體建設(shè)宗旨

1. 法治為宗旨

2. 內(nèi)控為承載

3. 風(fēng)控為引擎

4. 合規(guī)為底線

5. 法務(wù)為抓手

二、 必須高度關(guān)注四位一體建設(shè)的九個融合

1. 體系規(guī)劃融合、

2. 系統(tǒng)建設(shè)融合

3. 三道防線融合

4. 縱向管理融合

5. 組織架構(gòu)融合

6. 流程制度融合

7. 工具方法融合

8. 數(shù)據(jù)知識融合

9. 成果報告融合

三、 一把手工程推進(jìn)，構(gòu)筑一體化管理平臺

1. 組織體系方面：治理機構(gòu)、專門委員會、實現(xiàn)第一責(zé)任人、管理負(fù)責(zé)人一體化，核心管理部門的統(tǒng)一

2. 運行機制：預(yù)警體系，三道防線，縱向管理，風(fēng)險管理、事項審查、評估考核，違規(guī)追責(zé)等的一體化管理；

3. 保障機制：能力建設(shè)，激勵約束、考核評價、文化建設(shè)，審計監(jiān)督等的一體化管理。

四、 一體化管理平臺的建設(shè)九步法

1. 一體化研討，初始路徑設(shè)計

2. 項目啟動，基于戰(zhàn)略與管控的經(jīng)營診斷

3. 系統(tǒng)現(xiàn)狀評價，基礎(chǔ)環(huán)境調(diào)研

4. 頂層設(shè)計，融合導(dǎo)向

5. 體系建設(shè)，多層融合

6. 三道防線，系統(tǒng)貫通

7. 融合組織，融合制度

8. 風(fēng)險管理，監(jiān)督審計

9. 經(jīng)營追責(zé)，持續(xù)改進(jìn)

一、 從股權(quán)收購到上市公司的管理介入

1. 前期工作與整合戰(zhàn)略再梳理

2. 管理與運營介入

3. 管理體系對接

4. 百日整合計劃——戰(zhàn)略與組織整合

5. 焦點與難點管理

二、 梳理上市公司管控核心要點與關(guān)系模式

1. 管控核心要點

1) 集團通過多種方式，把自身的意志較好的溝通給上市公司戰(zhàn)略投資委員會，提名委員會，薪酬委員會

2) 集團通過多種方式，影響上市公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)發(fā)展和資本運作

3) 集團通過介入上市公司非常設(shè)非披露的預(yù)算管理委員會來影響上市公司預(yù)算

4) 集團在戰(zhàn)略協(xié)同，資本運作上與上市公司打好配合

2. 上市公司與母公司的八種關(guān)系模式

1) 專業(yè)化子集團與上市公司一體化模式

2) 長子模式

3) 靚女模式

4) 抬轎子模式

5) 科創(chuàng)紅利模式

6) 堆價值模式

7) 雙層次并購模式

8) 清道夫模式

3. 針對在集團中扮演的角色，所發(fā)揮的功能，所需的支持，針對性建設(shè)母子新型關(guān)系和管控制度

三、 上市公司管控

1. 治理要點

1) 積極參與公司治理體系設(shè)計，尤其關(guān)注將公司優(yōu)勢和價值更好向資本市場進(jìn)行表達(dá)

2) 集團通過多種方式，把自身的意志較好的溝通給上市公司戰(zhàn)略投資，提名，薪酬委員會

3) 集團多種方式，影響上市公司戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)發(fā)展和資本運作

4) 集團通過介入上市公司非常設(shè)非披露的預(yù)算管理委員會來影響上市公司預(yù)算

2. 制度體系建設(shè)要點

1) 學(xué)習(xí)型董事會

2) 職業(yè)經(jīng)理人制度

3) 商業(yè)模式及優(yōu)勢表達(dá)

4) 透明運作，路演及信披

5) 市值管理

6) 績效管理

7) 長期規(guī)劃及投資規(guī)劃

3. 靶向能力建設(shè)要點

1) 集團與上市公司之間關(guān)系的建設(shè)

2) 集團對上市公司運作戰(zhàn)略性支持作用

3) 集團與上市公司特有關(guān)系及支撐該關(guān)系的能力，該關(guān)系引發(fā)的風(fēng)險管理，該關(guān)系所需的服務(wù)與資源，該關(guān)系所需的其他要素建設(shè)

4) 治理進(jìn)化及戰(zhàn)略管理及持續(xù)優(yōu)化能力

5) 關(guān)鍵要素獲取及壁壘構(gòu)筑能力

6) 財務(wù)模型優(yōu)化，并購及投資能力

7) 理解市場及駕馭變化能力

8) 風(fēng)險管理能力

4. 價值管理要點

1) 內(nèi)生與并購的平衡

2) 內(nèi)在價值表達(dá)與溝通

3) 集團在戰(zhàn)略協(xié)同，資本運作上與上市公司打好配合

四、 上市公司戰(zhàn)略協(xié)同與價值提升管理

1. 上市公司與集團的戰(zhàn)略協(xié)同

2. 市值管理

3. 綜合價值提升

一、 國資委探索新功能

1. 如國務(wù)院國資委新設(shè)的創(chuàng)新管理局與社會責(zé)任局

2. 地方國資系統(tǒng)普遍設(shè)立的資本運作處，合作處

3. 各地國資委正在努力的其他功能——智能監(jiān)督，合規(guī)運作，職業(yè)經(jīng)理人，基金投資，市值管理

4. 各地國資委未來努力方向——資產(chǎn)負(fù)債總表，融資集中管理平臺，差異化授權(quán)及管理

二、 國資委主導(dǎo)招商突破

1. 打造國資委引領(lǐng)以兩類公司及鏈主為核心的企業(yè)級招商生態(tài)圈建設(shè)

2. 企業(yè)級招商與各地鏈長制推進(jìn)之間的關(guān)系

3. 企業(yè)級招商與各地招商局之間的互動與配合

4. 國資委引領(lǐng)國資系統(tǒng)招商的三個抓手

三、 國資委積極介入鏈長制建設(shè)

1. 國資委在各地鏈長制推進(jìn)中的新作為

2. 國資委如何推進(jìn)旗下強勢國企成為鏈長制中的鏈主

3. 國資委如何服務(wù)鏈主，做強鏈主，激勵鏈主

4. 國資委如何激發(fā)全域國資運營對鏈長制工作的服務(wù)與支持

四、 國資委主導(dǎo)人才集團

1. 國資委主導(dǎo)當(dāng)?shù)厝瞬偶瘓F打造

2. 打造本地高價值人才分析及缺口發(fā)現(xiàn)機制

3. 形成本地高價值人才引入及配置機制

4. 形成以職業(yè)經(jīng)理人評價+人才培育+獵頭+專家學(xué)者引入一體化服務(wù)+虛擬人資對接+產(chǎn)學(xué)研合作+專家顧問團+院士及高級人才港+多專委會流動服務(wù)

5. 形成以人才服務(wù)為核心的國資系統(tǒng)賦能工作

五、 國資委主導(dǎo)基金系打造

1. 更好的打造頂層設(shè)計引領(lǐng)下的多種基金

2. 國資委主導(dǎo)基金系運作的幾種模式

3. 深圳模式

4. 合肥模式

5. 重慶模式

6. 上海模式

7. 浙江模式

8. 江蘇模式

六、 國資委主導(dǎo)市值管理—

1. 本地資產(chǎn)證券化率提升路徑

2. 本地上市公司市值管理現(xiàn)狀及上市公司運營質(zhì)量提升路徑

3. 龍頭企業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈鏈主企業(yè)所涉及上市公司的專項管理

4. 上市公司所涉及的資產(chǎn)重組，債務(wù)重組，殼資源重組

5. 資源大范圍交叉配置下的市值提升

七、 國資委主導(dǎo)大資本協(xié)同

1. 國資委必須旗幟鮮明的引領(lǐng)大資本協(xié)同

2. 中省市多級國資互動

3. 社會資本與國有資本互動