化戰(zhàn)略為行動的績效管理體系設(shè)計

《化戰(zhàn)略為行動的績效管理體系設(shè)計》

課程背景

科學(xué)而恰當(dāng)?shù)目冃Ч芾頇C(jī)制是建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，不正確的戰(zhàn)略規(guī)劃和思路以及不恰當(dāng)?shù)目冃Ч芾頃璧K企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，

嚴(yán)重降低組織績效使公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)不能落實(shí)。利坤管理專家是積累多年的戰(zhàn)略管理和績效管理實(shí)踐

（曾經(jīng)先后幫助華寶國際集團(tuán)（股票：0336）、TCL集團(tuán)、中國聯(lián)塑、維達(dá)紙業(yè)等著名公司建立戰(zhàn)略合作伙伴），

我們認(rèn)為很多戰(zhàn)略問題本質(zhì)和根源是高層對戰(zhàn)略意圖未通過中層管理者得到很好的溝通和傳遞，

甚至公司高層領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略的要求與執(zhí)行戰(zhàn)略的中高層管理者未能很好的理解，從而使戰(zhàn)略主題失偏導(dǎo)致

公司的有限資源未得到充分的發(fā)揮和利用，由此給公司帶來的人力、財務(wù)、原材料、設(shè)備等資源的浪費(fèi)直接

影響公司的凈利潤，或一味追求財務(wù)指標(biāo)從而失去可持續(xù)發(fā)展的根本。即人才培養(yǎng)和組織文化建設(shè)、

中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升和團(tuán)隊(duì)協(xié)作（如圖：企業(yè)戰(zhàn)略地圖通用版）

 即便是使用了這些戰(zhàn)略工具，無論戰(zhàn)略地圖還是平衡計分卡都是在企業(yè)實(shí)踐過程中，更多被作為工具使用，忘記其管理本質(zhì)，工具反而成為雙刃劍，失去其目標(biāo)管理和戰(zhàn)略管理的本質(zhì)，

組織和員工、管理者進(jìn)入“一切向指標(biāo)看齊，為考核而考核、為管理而管理、為戰(zhàn)略而戰(zhàn)略、重結(jié)果，輕過程”的誤區(qū)。同時企業(yè)由于其人力資源基本理念并不深入，

尤其是管理者沒有意識到戰(zhàn)略和人力資源管理的執(zhí)行主體實(shí)際是管理者，績效考核的主體也是各級直線主管，而非人力資源部，在類似績效管理這些人力資源管理核心模塊的推動中，造成矛盾焦點(diǎn)聚焦人力資源部等誤區(qū)。

我們認(rèn)為解決此問題的根本途經(jīng)是必須重新梳理和拾回戰(zhàn)略管理、績效管理理念和基本概念（績效管理和績效考核完全不同）；同時讓各級管理者明確其管理責(zé)任，

理解其管理主體（不僅是績效管理，更是HR管理的主體）的要求，從思想深處理解平衡計分卡管理不是填考核表、其本質(zhì)是通過目標(biāo)管理、計劃管理、過程管理、溝通管理、激勵管理來達(dá)成組織績效，

達(dá)成戰(zhàn)略，以此提高員工能力、支撐公司戰(zhàn)略，同時深刻理解每個管理工具背后的管理含義，尤其對戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略地圖、KPI、BSC、績效正態(tài)分布、管理者述職等能夠充分理解，以積極心態(tài)使用和提高。

 因此利坤建議此課程培訓(xùn)是從問題入手、案例分析入手，讓大家?guī)е磉叺恼`區(qū)和問題來思考，尤其是以此延伸到其它公司戰(zhàn)略管理、

績效管理也遇到的類似問題（SONY/華為），讓學(xué)員對戰(zhàn)略管理問題和自身意識誤區(qū)有清晰認(rèn)識和觸動。此系統(tǒng)的另外一個重點(diǎn)是強(qiáng)化基于戰(zhàn)略管理的績效管理理念

（分層次明確戰(zhàn)略績效、組織績效、個人績效），理解績效管理和績效考核的區(qū)別，明確HR部的績效管理工作定位、各級管理的績效管理工作定位和相關(guān)接口；同時提高管理者的績效管理體系和管理技能。