董軼老師 項目管理實戰(zhàn)專家
26年項目管理實戰(zhàn)經(jīng)驗
10個千萬級項目負責人
北京奧運會、殘奧會技術(shù)經(jīng)理
信息系統(tǒng)項目管理師(高級職稱)
IPMA國際高級項目經(jīng)理資質(zhì)B級(金融業(yè)首位獲此資質(zhì))
PMP項目管理專業(yè)人士資質(zhì)認證(5A)(認證培訓講師)
曾任:贊同科技股份有限公司|總經(jīng)理
曾任:天陽宏業(yè)科技股份有限公司(上市)|經(jīng)理兼PMO負責人
曾任:首都信息發(fā)展股份有限公司(上市)|高級項目經(jīng)理
曾任:神州數(shù)碼控股有限公司(上市)|系統(tǒng)分析員
擅長領(lǐng)域:項目全流程管理、多項目管理、研發(fā)項目管理、敏捷項目管理、項目團隊建設(shè)……
【10+項業(yè)界專業(yè)榮譽獲得者】
01-獲計算機系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質(zhì)(工業(yè)和信息化部頒發(fā))
02-PMI PgMP國際項目集經(jīng)理資質(zhì)(PMI美國項目管理協(xié)會頒發(fā))
03-獲得APME敏捷項目管理家、OPME組織級項目管理專家稱號(中華項目管理學會頒發(fā))
04-獲得第13屆IPMP十佳優(yōu)秀國際項目經(jīng)理大獎(國際項目管理協(xié)會中國認證委員會頒發(fā))
05-獲看板實踐者資質(zhì)認證(Kanban University頒發(fā))
06-《一頁紙項目管理高管手冊-用一頁紙推動戰(zhàn)略和解決問題》主譯者
07-主筆的《提升項目運營能力彰顯PMO商業(yè)價值》一文被收錄在國內(nèi)第一本PMO論文集
實戰(zhàn)經(jīng)驗:
董軼老師深耕項目管理領(lǐng)域26年,具有政府、金融、交通、IT、互聯(lián)網(wǎng)、工程建設(shè)、服務業(yè)等行業(yè)的項目管理實戰(zhàn)經(jīng)驗,曾主導首都信息、贊同科技等企業(yè)信息化工程項目落地(單項目達億級規(guī)模),并幫助南京銀行、平安銀行、四川省公安系統(tǒng)等企事業(yè)單位管理大型復雜項目群的交付,兼具甲乙方視角,累計100+項目落地:
(1)贊同科技-【南京銀行鑫云+互聯(lián)網(wǎng)核心平臺建設(shè)項目】,國內(nèi)首個商業(yè)銀行分布式核心系統(tǒng),項目總金額5000萬,擔任項目群PMO總負責人。
——該項目團隊由阿里巴巴、螞蟻金服、百度金融、萬達、神州數(shù)碼等20個知名供應商組成,統(tǒng)籌協(xié)調(diào)指揮300+人的“多兵種”作戰(zhàn)的集團軍,采用“自主研發(fā)”的國產(chǎn)技術(shù)給金融級別的關(guān)鍵系統(tǒng)“換芯”,在國內(nèi)“首創(chuàng)”,沒有過成功經(jīng)驗,存在巨大的技術(shù)風險,成敗關(guān)系到國計民生、社會穩(wěn)定,帶領(lǐng)團隊成功交付項目,獲得個人最高獎項“功勛貢獻獎”,并在表彰大會上作為個人獲獎代表發(fā)言
——該成功案例成為公司拓展PMO項目管理咨詢服務市場的起點和金字招牌,目前PMO咨詢服務已發(fā)展成為公司重點業(yè)務條線,項目管理咨詢服務業(yè)績達到5000萬/年。
——該項目突破了幾十年來金融核心系統(tǒng)依賴國外廠商的現(xiàn)狀,打破國外技術(shù)壁壘,使總體建設(shè)和運營成本降為原來的1/10,同時系統(tǒng)處理能力提高10倍,系統(tǒng)投產(chǎn)1年,系統(tǒng)投產(chǎn)后1年的業(yè)務量達到100億,是投產(chǎn)前10年的總和。本項目開啟的“金融核心自主可控”的策略被載入國家十四五規(guī)劃,作為國家級戰(zhàn)略在金融行業(yè)全面推廣。
(2)首都信息-【北京市醫(yī)??üこ探ㄔO(shè)和總體運營服務項目-北京銀行投資的BOO模式信息化工程項目】,項目總金額10億+
——全程參與技術(shù)準備和運營實施,并持續(xù)為團隊進行溝通、執(zhí)行、PMO建設(shè)等領(lǐng)域的賦能,大大提升團隊的“敏捷”力,使得項目成功落地(歷經(jīng)8年),此項目也被評為IPMA國際卓越項目管理大獎“銀獎”(國際項目管理領(lǐng)域極高榮譽,被譽為項目管理界的“奧斯卡”獎)
——以此項目“最終績效總結(jié)報告”申報IPMA 國際高級項目經(jīng)理資質(zhì)B級認證,成為金融業(yè)首位獲此資質(zhì)的項目管理專家
(3)首都信息-【北京奧運會、殘奧會指揮中心(MOC)運行指揮技術(shù)保障系統(tǒng)建設(shè)項目】,擔任技術(shù)經(jīng)理,因突出貢獻獲“中共北京市國有資產(chǎn)委員會”表彰
——MOC首創(chuàng)了適合我國國情的總指揮部、運行指揮部和場館的三級指揮體系,并且實現(xiàn)了與國家應急辦、北京市應急辦、安保指揮中心和場館的應急指揮聯(lián)動,滿足了北京奧運會、殘奧會賽時運行指揮的需求
——此項目的技術(shù)保障服務支持,具有重要的示范和參考價值,受到倫敦奧運會和溫哥華奧運會技術(shù)組的關(guān)注借鑒。
部分其它項目案例:
序號 | 項目名稱 | 項目規(guī)模(金額) |
1 | 【四川省110公安報警指揮調(diào)度系統(tǒng)建設(shè)項目】 | 8000萬 |
2 | 【四川農(nóng)信渠道智能化升級改造項目群】 | 5000萬 |
3 | 【國家發(fā)改委-面向電子政務的網(wǎng)絡支撐服務平臺開發(fā)及其 產(chǎn)業(yè)化項目】 | 4300萬 |
4 | 【平安銀行綜合前端系統(tǒng)整合項目群】 | 3000萬 |
5 | 【北京市住房公積金信息化發(fā)展規(guī)劃咨詢項目】 | 3000萬 |
6 | 【深圳市政法業(yè)務協(xié)同共享平臺建設(shè)項目】 | 1200萬 |
7 | 【內(nèi)蒙古農(nóng)信統(tǒng)一柜面系統(tǒng)建設(shè)項目】 | 800萬 |
8 | 【北京市地稅網(wǎng)上電子稅務申報系統(tǒng)建設(shè)項目】 | 500萬 |
9 | 【北京市人事局公務員綜合信息管理系統(tǒng)建設(shè)項目】 | 500萬 |
10 | 【北京市財政局教育培訓網(wǎng)建設(shè)及區(qū)縣推廣項目】 | 300萬 |
11 | 【美國ALKERMES公司藥品實驗數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)建設(shè)項目】 | 300萬 |
12 | 【北京市地稅私人機動車網(wǎng)上申報系統(tǒng)建設(shè)項目】 | 250萬 |
主講課程:
《敏捷項目管理》
《研發(fā)項目管理》
《價值導向的項目全流程管理》
《項目管理之團隊建設(shè)和影響力》
《項目經(jīng)理的二十五個場景全案例解析》
《戰(zhàn)略與收益導向的多項目全案例解析》
授課風格:
實戰(zhàn)實用、腳踏實地:精通多種成熟的國際項目管理方法,把理論與多年一線項目管理實
戰(zhàn)經(jīng)驗緊密結(jié)合,從親身經(jīng)歷的數(shù)百個實戰(zhàn)項目中,精選適合客戶的場景案例融入培訓,確保課程的實用性;
形式多樣、代入感強:以原理闡述+實戰(zhàn)演練+案例分析+互動練習+游戲等多種方式開展課程,使培訓達到現(xiàn)場學習、現(xiàn)場體會、現(xiàn)場應用、現(xiàn)破現(xiàn)立、即學即得的效果;
聚焦熱點,解決困惑:課程緊扣項目管理現(xiàn)狀及熱點問題,幫助解決重點、難點及困惑,講解深入淺出,妙語連珠。
部分服務過的客戶:
建設(shè)銀行、平安銀行、華夏銀行、南京銀行、昆山銀行、日照銀行、石嘴山銀行、四川農(nóng)信、內(nèi)蒙農(nóng)信、金融集團、中國遠洋運輸(集團)總公司、美國ALKERMES公司、四川省公安指揮中心、2008奧組委、國家發(fā)改委、北京市(高級檢察院、人事局、人保局、財政局、稅務局、衛(wèi)生局、住房公積金中心、地稅局)、湖南省科技廳、遼寧省科技廳、廣西自治區(qū)科技廳、大連市科技廳、深圳市(政法委、法院、檢察院、公安局、國安局、司法局、監(jiān)獄局)等
部分客戶評價:
老師在輔導過程中,可以很快的進入到我們的問題場景,并能根據(jù)我們提供的碎片化信息,快速整合成橫縱系統(tǒng)而有邏輯的框架和思路,能帶我們到更高的一層來看現(xiàn)有的流程和問題,從而更為系統(tǒng)的梳理和分析流程的整個脈絡。
——南京銀行 李總
老師給我們講《價值導向的項目全流程管理》這門課程,對推進項目管理起到很好的作用、對開發(fā)人員轉(zhuǎn)變思維模式也有很大的作用!里面有很多案例,都很接近我們的實際工作,以前遇到的不知道怎么解決的問題,現(xiàn)在都豁然開朗了,特別是有很多工具,學完了就可以用,真的太棒了,以后有計劃的話還想再上老師的課。
——昆山銀行 吳總
從董老師的課程里面,能夠知道老師是實實在在擁有多年的項目管理一線經(jīng)驗的,課程內(nèi)容非常實戰(zhàn),很多都是我們在做項目管理里面會遇到的,也實實在在幫我們解決了多年的困惑,還希望請董老師來指導,幫助我們提升項目管理的能力。
——日照銀行,范總
董軼老師善于理論聯(lián)系實際,啟發(fā)學員思考,在根據(jù)學員的反饋來引導學員一步一步的深入場景,從而解決問題,非常受用,非常接地氣!特別是還有很多的工具、方法和技巧,是直接學會就可以用的,很是實在。
——石嘴山銀行 張總
戰(zhàn)略與收益導向的多項目管理(全案例解析)
課程背景:
隨著互聯(lián)網(wǎng)+、工業(yè)4. 0以及新興技術(shù)革命的蓬勃發(fā)展,產(chǎn)品和服務更加柔性化、個性化,組織在這種背景下,也在爭相調(diào)整、適應、抓緊實施改革和創(chuàng)新,以提供更加高效、優(yōu)質(zhì)的服務,從而產(chǎn)生了“數(shù)量眾多”的項目,項目作為創(chuàng)新的載體,將支撐組織“戰(zhàn)略目標”的實現(xiàn),從高層管理者到基層項目骨干,如何緊密協(xié)作、提升思維和技能,駕馭創(chuàng)新與變革?項目管理者將面對諸多挑戰(zhàn):
多項目同時開展,爭搶有限資源,如何統(tǒng)籌安排,確保多項目協(xié)同運作?跨組織的多項目團隊如何共享知識,傳承經(jīng)驗教訓,從而提升效率、避免重蹈覆轍?如何量化管控數(shù)以千計的多項目任務,準確掌握各個項目、任務的真實進度和質(zhì)量?如何給項目“科學算命”,判斷延誤、超支的項目能否重回正軌?千人規(guī)模的技術(shù)團隊,如何準確分析人員的有效利用率?如何及時發(fā)現(xiàn)大量項目中存在的風險和問題?對于項目層面無能為力的“所有”風險和問題如何確保全部得到及時處理?如何前瞻性地識別項目“高層級”風險、潛在的矛盾和沖突,從而避免重大損失,把控和引領(lǐng)項目的方向?
當項目所處環(huán)境快速變化時,戰(zhàn)略目標容易模糊不清,導致團隊迷茫、缺乏原動力,如何在動態(tài)環(huán)境中保持戰(zhàn)略一致性?
如何以收益和價值導向思考、管理和交付項目,而不僅僅著眼于“完美交差”?
實際項目之間互相關(guān)聯(lián)、影響,資源共享、技術(shù)相通,靠單個項目單打獨斗還不夠,需要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理。本課程將圍繞上述主題展開,幫助學員建立多項目管理的“理論框架全景圖”,看清實戰(zhàn)落地的“實施路線圖”,有效利用、整合內(nèi)外部資源,推動組織中“所有”項目取得成功,從而提高組織的投資回報率和市場競爭力。
課程收益:
● 掌握多項目千量級任務進度、質(zhì)量的精細化、資源平衡分配、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的方法;
● 掌握大型技術(shù)團隊提升資源有效利用率的方法。
● 升維思考,建立戰(zhàn)略和收益導向、干系人爭取、項目治理的思維方式和全局視野;
● 理解業(yè)界多項目管理實戰(zhàn)的理論框架和實踐方法,提升多項目管理的執(zhí)行力;
● 對于單項目管理者,對于項目層面無法解決的風險和問題,掌握有效整合組織內(nèi)各方力量有效突破的解決途徑;
● 對于多項目管理者,掌握如何建立多項目升級機制,從而既有效釋放自身壓力,又確保不降低管控力度。
課程時間:2天,6小時/天
課程對象:戰(zhàn)略決策發(fā)起者和實施者、部門管理者或骨干人員、項目群(項目集)負責人、項目總監(jiān)、項目經(jīng)理、PMO(項目管理辦公室)人員等
課程方式:互動式講解+案例分析/研討+實戰(zhàn)演練+練習+答疑
課程特色:
通過一個典型的多項目案例(數(shù)億級規(guī)模)貫穿整個課程,結(jié)合實際情景來講解比較難以理解的概念、原理、方法和工具,降低課程學習難度,使學員能夠完整而系統(tǒng)地學習、體會大項目、多項目全生命周期的管理實踐。
課程模型:
課程大綱
導入:多項目管理環(huán)境下的常見問題和困惑
開篇案例:某商業(yè)銀行投資政府公眾服務及普惠金融服務建設(shè)項目集
第一講:多項目管理的戰(zhàn)略思維和實踐
一、厘清關(guān)鍵概念
——項目組合、項目集和項目管理三者間的交互關(guān)系
轉(zhuǎn)變觀念:項目集和項目分界不在項目本身,而在于管理思路
二、建立高層概覽:組織戰(zhàn)略、項目集管理和運營管理之間的關(guān)系
案例分析:介紹案例背景—包括多個子項目集、項目的大型項目集,百團千人大戰(zhàn)
3. 建立核心理念:聚焦組織的商業(yè)價值
三、認識關(guān)鍵角色
1. 項目集經(jīng)理
2. 項目集發(fā)起人
3. 項目集管理辦公室
四、構(gòu)建全局視野
1. 認識項目集管理績效域
績效域一:項目集戰(zhàn)略一致性
績效域二:項目集收益管理
績效域三:項目集干系人爭取
績效域四:項目集治理
績效域五:項目集生命周期管理
2. 項目集管理績效域的交互關(guān)系
提升思考層面:戰(zhàn)術(shù)→戰(zhàn)略
案例分析:陷入僵局—干系人無聲抵制→收益無法實現(xiàn)→愿景模糊,戰(zhàn)略動搖→通過治理架構(gòu)找到破局切入點
五、顛覆式思維方式的更新:項目集VS項目
1. 不確定性:難以度量控制VS. 可以度量控制
2. 對待變更:積極響應變更VS. 嚴格控制變更
案例分析:一切看似正常,億級規(guī)模的項目集中途擱淺,如何面對不確定性?堅持初心,還是改轅易轍?
第二講:項目集戰(zhàn)略一致性
一、項目集商業(yè)論證:決定做VS不做
1. 建立項目集方向:評估干系人期望,明確項目集使命
2. 執(zhí)行初始評估:明確項目集目標、需求和風險
案例分析:項目集的技術(shù)可行性論證
3. 識別項目集收益:明確項目集范圍
4. 估算高層級財務(非財務收益)
案例分析:項目集經(jīng)濟可行性評估—智慧政府+普惠金融,光明前景!
5. 評估組織能力:確認可行性、準備情況
6. 確保戰(zhàn)略一致性:對齊組織戰(zhàn)略、目標、優(yōu)先級、愿景和使命
案例研討:擱淺的根本原因到底是什么?忽視干系人期望—為錯誤買單!
二、環(huán)境評估
——洞察項目集“內(nèi)部”和“外部”環(huán)境的影響因素
案例分析:出路在哪里?苦苦求索,從環(huán)境評估中找答案!
三、項目集風險管理策略
1. 風險初步評估
2. 風險應對策略——上報、規(guī)避/開拓、轉(zhuǎn)移/分享、減輕/提高、接受
——最大化實現(xiàn)收益,為變革而開拓戰(zhàn)略機會
案例分析:比不可識別的風險更危險、更隱蔽的不確定性,如何評估?
案例研討:全新的技術(shù)平臺—高風險高回報!開拓,還是求穩(wěn)?
四、項目集章程:項目集的“準生證”
陳述:高層級的項目集成本、里程碑進度、收益
啟動:獲得組織批準和授權(quán)
案例分析:項目集掛起5年后,重啟項目,改弦更張,調(diào)整戰(zhàn)略方向
五、建立高層面路線圖
案例分析:項目集路線圖,項目經(jīng)理需要關(guān)注嗎—一個埋頭苦干的項目經(jīng)理,卻沒走在項目集路線上!
第三講:項目集收益管理
一、收益識別、分析與規(guī)劃(四步)
第一步:識別、協(xié)調(diào)貫穿項目集的協(xié)同關(guān)系
第二步:識別、描述商業(yè)收益
第三步:建立項目集基準,明確收益度量指標和度量方法
工具:《收益登記冊》(Benefits Register)
基本信息:收益編號、收益描述、受益人、收益負責人、收益之間依賴關(guān)系、有哪些項目/工作產(chǎn)生、權(quán)重信息
收益度量信息:業(yè)務KPI、當前水平、期望水平、計劃實現(xiàn)時間、如何度量、何時度量
工具:《項目集架構(gòu)》——展現(xiàn)收益與子項目集、項目的權(quán)重分析和量化關(guān)系
工具:《收益實現(xiàn)地圖》——展現(xiàn)產(chǎn)品→產(chǎn)出→業(yè)務變革→收益→戰(zhàn)略目標之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系
案例分析:項目集收益相關(guān)文件(包括《收益登記冊》、《項目集架構(gòu)》和《收益實現(xiàn)地圖》)
實戰(zhàn)演練:建立項目集收益畫布
第四步:把商業(yè)收益映射到項目集計劃
工具:《項目集路線圖》
二、收益交付
工具:《收益登記冊》,更新項目集收益實現(xiàn)信息,包括收益實現(xiàn)時間、收益實現(xiàn)水平
案例分析:驚心動魄的超大型項目集切換投產(chǎn)—200個投產(chǎn)任務、1800個投產(chǎn)步驟、N個投產(chǎn)指令,確保萬無一失!
三、收益移交、維持
1. 制定項目集收益移交計劃:移交運營后—確保收益可持續(xù)
2. 制定項目集收益維持計劃:完成項目集后—確保收益可持續(xù)
3. 確認戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
確認:組件項目的收尾、移交和整合
確認:滿足或超過收益實現(xiàn)標準
工具:《收益登記冊》、《收益實現(xiàn)計劃》
案例分析:特殊的項目交付方法BOO模式—維持收益才能收回投資!
案例研討:五年一遇的罕見技術(shù)故障,風險是大還是?。磕愀液雎詥??
案例分析:超大型項目的投產(chǎn)應急響應機制
第四講:項目集干系人爭取
一、識別、分析項目集干系人
1. 識別16種項目集干系人
2. 建立《項目集干系人登記冊》
工具:干系人分析方格
案例分析:干系人分析不到位→錯判關(guān)鍵干系人的權(quán)力
實戰(zhàn)演練:制作《干系人分析方格》,分析戰(zhàn)略調(diào)整后,是否能成功,成功的理由是什么?
案例分析:試點后出現(xiàn)重大需求變更,為什么必須變,根源在于誰?
二、創(chuàng)建干系人爭取計劃
工具:《項目集干系人爭取計劃》、《干系人參與度評估矩陣》
案例分析:項目集的關(guān)鍵干系人—業(yè)務部、研發(fā)部、運維部、項目管理部的部門墻和持續(xù)性沖突,如何提升干系人合作、支持程度?
三、促進干系人參與,確保干系人支持
1. 建立并維持項目集的可見性
2. 明確并維持與干系人的溝通
3. 加強與干系人的友好關(guān)系,提高他們的支持力度
4. 項目集相關(guān)方溝通
案例分析:大型項目集溝通管理策略(會議溝通規(guī)劃、會議管理規(guī)程、待辦事項跟進規(guī)程、工作報告規(guī)程、同行評審規(guī)程、郵件溝通規(guī)范、即時通訊溝通規(guī)范、文檔溝通規(guī)程、交付物提交規(guī)范、各層級信息流向圖)
第五講:項目集治理
一、項目集治理實踐
1. 制定項目集治理計劃
2. 建立項目集升級政策和程序
案例分析:喜歡一步到位,層層升級豈不是太慢了嗎?PMO如何扭轉(zhuǎn)團隊的頑固思維習慣?
3. 開發(fā)和利用項目集信息系統(tǒng)
案例分析:項目集配置管理策略(存儲規(guī)劃、安全、權(quán)限控制)
4. 建立項目集知識庫(識別和應用經(jīng)驗教訓)
5. 建立項目集評審機制(階段關(guān)口評審、定期健康檢查、技術(shù)評審、管理評審)
案例分析:項目集評審計劃、評審過程和相關(guān)模板
6. 評估項目集關(guān)鍵績效指標(監(jiān)控收益實現(xiàn))
7. 監(jiān)控商業(yè)環(huán)境和收益(確保戰(zhàn)略一致性)
8. 定期評估高層級風險(更新風險管理計劃)
9. 項目集批準、簽署和啟動
10. 項目集組件的啟動和移交
11. 項目集的監(jiān)督、報告和控制
12. 項目集收尾
二、項目集治理必須遵循的4個原則
原則一:為項目成功確定唯一終責點
原則二:服務交付主權(quán)決定項目主權(quán)
原則三:確保干系人管理與決策活動分離
原則四:確保項目治理與組織治理分離
案例研討:指揮的“頭兒”挺多,一遇到要決策卻無人能拍板?
三、項目集治理六大角色
角色一:項目集發(fā)起人
角色二:項目集指導委員會
角色三:項目集管理辦公室
角色四:項目集經(jīng)理
角色五:項目經(jīng)理
角色六:其他相關(guān)方
第六講:項目集生命周期管理
一、項目集生命周期概述
1. 項目集階段
2. 項目集活動
映射:“項目集生命周期”與“項目集活動”的對應關(guān)系
3. 項目集整合管理
討論:從項目經(jīng)理角度,如何駕馭眾多依賴,而非受其牽制?
案例分析:項目集統(tǒng)籌協(xié)同管理—覆蓋80個跨組織技術(shù)團隊的聯(lián)調(diào)計劃,如何制定和落實?
案例研討:項目經(jīng)理“沒犯任何錯”,項目卻失敗了,為他人的錯誤買單,冤不冤?
二、項目集定義階段
1. 項目集構(gòu)建活動
第一步:分析干系人期望和需求,定義組件項目的成功標準
第二步:開發(fā)《項目集章程》
案例分析:《項目集章程》、三個子項目集的《項目集章程》
第三步:根據(jù)戰(zhàn)略目標定義高層級“項目集范圍”
第四步:制定高層級“項目集里程碑計劃”
第五步:建立項目集核心團隊,明確角色和職責
案例分析:項目集的組織結(jié)構(gòu),包括整體項目集、3個子項目集、各層級PMO
案例研討:關(guān)鍵供應商為什么從“大力支持”變成“消極抵抗”—從組織結(jié)構(gòu)上找根源
第六步:召開項目集啟動會議
2. 項目集規(guī)劃活動
第一步:制定詳細的《項目集范圍說明書》
第二步:開發(fā)《項目集WBS》,規(guī)劃可交付成果并分配項目集任務
案例分析:“各自為政”的需求跟蹤矩陣帶來的項目困局!
第三步:整合組件項目計劃,建立《項目集主進度計劃》(Program Master Schedule)
案例分析:展示三個子項目集的主進度計劃、接口聯(lián)調(diào)計劃
第四步:平衡項目集資源需求,促進組件項目之間的協(xié)同
第五步:建立項目管理信息系統(tǒng)PMIS,促進協(xié)同并節(jié)約資金
第六步:建立問題監(jiān)控和升級機制
第七步:監(jiān)控項目集和項目的關(guān)鍵資源,并加強激勵
案例分析:人員入場離場環(huán)節(jié)管控,嚴格把控入場關(guān)—準確判斷關(guān)鍵角色的勝任力
案例研討:洞察干系人的態(tài)度和動機,發(fā)現(xiàn)項目集偏離主航線的風險
第八步:定義關(guān)鍵績效指標,實施范圍和質(zhì)量管理
第九步:定義出口標準,制定整合、移交和收尾計劃
三、項目集收益交付階段
1. 治理組件項目——組件、評估、關(guān)閉
2. 管理項目集
1)部署統(tǒng)一的標準、資源、基礎(chǔ)設(shè)施、工具和過程,以建立信息一致性
案例分析:破解多項目資源統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的難題
2)建立溝通反饋過程,持續(xù)獲得經(jīng)驗教訓
案例分析:競爭對手之間,如何建立知識共享的團隊氛圍,防守 VS. 協(xié)同?
3)培訓、教練、輔導和認可團隊成員,以提升團隊承諾
案例研討:上百個供應商(存在競爭關(guān)系)組成的大型技術(shù)團隊,如何實現(xiàn)“一個團隊和一個夢想”?
4)執(zhí)行項目集管理計劃并審計,確保符合干系人期望
5)維護項目集當前信息,評估項目集狀態(tài)
6)整合項目和項目集數(shù)據(jù),報告項目集績效
案例分析:對于技術(shù)復雜、不確定性強的解決方案,如何選擇外部供應商?
案例分析:大型項目集跨組織的技術(shù)團隊,如何解決工作方式、文化融合問題?
案例分析:步步為營,嚴格把守產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)—測試規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控
3. 監(jiān)控項目集
1)分析項目集偏差和趨勢,識別糾正措施和機會
案例分析:包含幾千個任務的項目集,如何準確度量項目集的整體進度?
實戰(zhàn)演練:制定超大量任務進度、質(zhì)量管控機制
案例分析:給項目科學算命:落后的項目能夠重回正軌嗎?
案例分析:百團大戰(zhàn),千人團隊,每個人都有效利用了嗎?如何準確分析資源有效利用率?
2)更新項目集計劃,以有效部署資源,落實糾正措施
3)管理項目集層級的問題,包括HR,財務,技術(shù)和進度
4)按照變更管理計劃管理變更
5)對項目集變更和推薦決策進行影響評估
6)按照風險管理計劃管理風險
四、項目集收尾階段
1. 啟動項目集收尾活動
2. 完成項目集績效報告,確定項目集績效
3. 陳述項目集績效報告,進行項目集后評估
4. 報告經(jīng)驗教訓,完成知識庫歸檔
5. 項目集采購、財務收尾
6. 項目集資源移交
7. 執(zhí)行項目集和組件項目的移交、收尾計劃